PENGINTEGRASIAN PENGINTEGRASIAN DAN PENGONTROLAN STRATEGI PENJUALAN

PENGINTEGRASIAN DAN PENGONTROLAN STRATEGI PENJUALAN

Tujuan utama dari strategi penjualan terbentuk untuk menggambarkan hubungan antar elemen strategi penjualan dan menunjukkan perlunya suatu tindakan yang dilakukan secara terintegrasi. Ada empat factor dasar dalam merencanakan dan melakukan strategi penjualan yang terintegrasi, yaitu prosedur perencanaan dan analisis peluang, penentuan produktivitas, pengukuran performa atau kinerja, dan analisis scenario.
I. Prosedur Perencanaan dan Analisis Peluang
Prosedur perencanaan dilakukan melalui pelaksanaan tiga aktivitas yang terkoordinasi, yaitu :
1. Eksekutif senior menentukan keseluruhan petunjuk dan tujuan. Ini akan menjadi pedoman tertulis bagi manajer tingkat menengah dan bawah, yang memperoleh masukan dari berbagai sumber internal dan eksternal. Manajer tersebut didorong untuk melahirkan suatu ide pada tahapan awal.
2. Mengkombinasikan antara perencanaan yang ditentukan secara top-down (dari atas ke bawah) dan yang ditentukan secara bottom-up (dari bawah ke atas).
3. Pembuatan rencana spesifik, yang meliputi tempat pemeriksaan dan tanggal.
Suatu alat yang berguna bagi pedagang dalam mengevaluasi peluang yaitu sales opportunity grid. Alat atau cara ini mampu menduga dan mengisarkan permintaan terhadap barang-barang yang dibuat dan baru, pelayanan, prosedur, dan atau outles-outlet toko melalui berbagai macam criteria. Penggunaan alat tersebut juga memungkinkan bagi perusahaan untuk melaksanakan strateginya secara terintegrasi. Untuk mempermudah dalam mengaplikasikan alat itu, maka digunakan komputerisasi.

II. Penentuan Produktivitas dalam Konsistensi terhadap Strategi
Produktivitas menunjukkan tingkat efisiensi dimana strategi penjualan dilakukan.. Beberapa penjual tertarik untuk mencapai penjualan dan keuntungan melalui pengontrolan terhadap biaya supaya tidak berlebihan. Di satu sisi, penjual tampak menghindari adanya biaya-biaya yang tidak dibutuhkan. Disisi lain, mereka tidak ingin kehilangan konsumen karena kekurangefisienan personel penjualan dalam menangani pembeli atau pengunjung selama periode puncak berlangsung.

III. Pengukuran Performa (Penampilan Kerja)
Pengukuran terhadap kinerja (criteria yang digunakan untuk menentukan efektivitas dan standart tujuan yang ingin dicapai) sebaiknya dikembangkan dan diintegrasikan oleh penjual dalam strateginya. Sejumlah pengukuran yang sering dilakukan oleh penjual yaitu total penjualan, rata-rata penjualan tiap toko, penjualan barang atau jasa, pendapatan dari operasi, keluar masuknya inventori, keluar masuknya tenaga kerja, rasio keuangan, tingkat keuntungan, dsb.
Untuk mendapatkan strategi yang efektif, perusahaan harus menggunakan penandaan (benchmarking), dimana penjual mengatur standart dan mengukur kinerjanya berdasarkan pada pencapaian dari sector penjualannya, competitor spesifik, kinerja perusahaan yang tinggi, dan atau tindakan prioritas yang dilakukan dalam usahanya.
Penjual barang atau jasa yang bervariasi baik dalam hal ukuran ataupun jenisnya dapat memperoleh data komparatif dari beberbagai sumber, seperti Small Bussiness Administration, Progressive Grocer, Stores, dsb. Penjual tersebut kemudian dapat membandingkan kinerjanya dengan yang lain.
Pengukuran terhadap kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan alat yang disebut SERVQUAL, yang memungkinkan penjual untuk mengakses kualitasnya dengan cara bertanya langsung pada konsumen tentang sekumpulan pertanyaan yang meliputi lima area performa. Area tersebut, antara lain :
Kepercayaan (Reliability) : menyangkut penyediaan layanan seperti yang diminta dan diharapkan, ketergantungan terhadap penanganan masalah pelayanan, penampilan layanan pada pertama kali, penyediaan layanan pada waktu yang tepat, dan pemeliharaan kondisi yang bebas dari masalah.
Bersifat responsive (Responsiveness) : menyangkut upaya untuk menginformasikan kepada konsumen kapan pelayanan akan dilakukan, keinginan untuk membantu konsumen, dan kesiapan untuk bertindak sesuai dengan permintaan konsumen.
Jaminan (Assurance) : meliputi kondisi dimana karyawan berusaha untuk membuat konsumennya merasa konfiden (percaya diri) dan aman dalam bertransaksi. Selain itu, karyawan memiliki kemampuan dan pengetahuan sehingga secara konsisten mampu menjawab pertanyaan dari konsumen.
Empati (Empathy) : ditujukkan dengan cara memberikan perhatian secara pribadi kepada konsumen, memiliki waktu bisnis yang nyaman, memiliki karyawan yang mampu memahami keinginan konsumen, dsb.
Kejelasan (Tangibles) : menyangkut adanya peralatan modern, fasilitas yang menarik, dan karyawan yang professional. Fasilitas yang menarik terkait dengan pelayanan yang diberikan.
Penjual juga dapat menandai performa atau kinerja internalnya dengan melalukan analisis terhadap gap (jurang pemisah) dan rencananya dimasa yang akan datang. Untuk meyakinkan bahwa gap telah diminimalisasi dalam hubungan penjualan, perusahaan seharusnya memahami hal-hal berikut :
Pengetahuan tentang konsumen (Costumer Insight), menganalisis informasi tentang konsumen yang diketahui, seperti penjualan, harga dan keuntungan.
Riwayat konsumen (Customer Profiling), secara regular mengumpulkan dan menggabungkan data transaksi dengan gaya hidup untuk mendapatkan gambaran penuh tentang pembeli secara individu.
Model siklus hidup konsumen (Customer life-cycle model), mempelajari interaksi perusahaan dan pembeli pada berbagai tahapan.
Model bisnis secara luas (Extended bussiness model), meliputi pengambilan kesimpulan tentang bagaimanan konsumen difokuskan, menentukan cara yang baik untuk berinteraksi dengan konsumen, dan menentukan strategi terbaik untuk membantu mengembangkan hubungan atau kerjasama.
Desain dan perencanaan program kerjasama (Relationship program planning and design), meliputi identifikasi terhadap semua point kontak antara perusahaan dengan konsumennya (seperti: penjemputan, pengiriman, telepon, fax, computer, dsb).
Implementasi (Implementation) terkait dengan upaya mengintegrasikan pemasaran, pelayanan terhadap konsumen, dan usaha penjualan.

IV. Analisis Skenario
Pada analisis scenario, penjual memproyeksi masa depan dengan mempelajari factor-faktor yang mempengaruhi penampilan atau kinerja jangka panjang dan kemudian membuat rencana cadangan berdasarkan pada scenario alternative (seperti, kompetisi tingkat tinggi, moderat dan rendah).
Berikut ini adalah beberapa elemen dari rencana yang dideskripsikan oleh seorang eksekutif utama Kohl: (1) Misi yang terorganisasi dan penempatan, arahnya adalah untuk mendapatkan sesuatu yang besar dari konsumen, dimana harapannya adalah bahwa mereka akan mendapatkan pengalaman berbelanja yang luar biasa dan menemukan brand dan gaya yang sangat baik. Intinya semuanya menunjuk pada kenyamanan lingkungan perbelanjaan; (2) Tujuan; (3) Strategi pasar; (4) Merchandising; dan (5) Pemasaran.

Kontrol : PenggunaanAudit Penjualan
Setelah strategi penjualan dibuat dan dilakukan, selanjutnya dilakukan penilaian dan pengaturan secara kontinyu. Alat evaluasi yang penting yaitu audit penjualan (Retail Audit), yang secara sistematis menguji dan mengevaluasi usaha total penjualan atau aspek spesifiknya. Tujuan dari dilakukannya audit yaitu untuk mempeljari apa yang baru saja diperbuat oleh penjual, menilai penampilan atau performa, dan membuat rekomendasi untuk kedepannya. Seorang audit menginvestigasi tujuan dari penjual, strategi, implemenatsi dan organisasinya.
Pengauditan yang baik meliputi beberapa elemen, yaitu (1) audit dilakukan secara regular; (2) analisis dilakukan secara mendalam; (3) data dianalisis secara sistematis; dan (4) perspektif yang tidak bersifat bias dipertahankan. Terdapat suatu keinginan untuk tidak menutupi kelemahan, justru dengan dikoreksi akan menjadi kekuatan yang harus diekploitasi. Setelat audit dilakukan dengan lengkap, pembuat keputusan bertanggung jawab terhadap rekomendasi yang dibuat dalam laporan audit.
Pelaksanaan Audit
Terdapat enam tahap dalam melaksanakan audit penjualan, yaitu (1) menentukan siapa yang akan mengaudit; (2) memutuskan kapan dan bagaimana audit tersebut dilakukan; (3) menentukan area yang diaudit; (4) mengembangkan form audit; (5) melaksanakan audit; dan (6) melaporkan hasil audit ke manajemen.
(1) Menentukan siapa yang akan mengaudit
Satu atau kombinasi dari tiga bagian dapat dilibatkan dalam kegiatan audit, yaitu spesialis audit perusahaan, manajer department dari perusahaan, dan auditor dari luar.
Spesialis audit perusahaan meruapakan karyawan internal yang bertanggungjawab untuk melaksanakan audit penjualan. Kegunaan dari adanya orang tersebut meliputi keahlian dalam mengaudit, ketelitian, tingkat pengetahuan tentang perusahaan, dan pelaksanaan yang dilakukan terus menerus. Kekurangannya meliputi biaya (khususnya bagi penjual yang tidak membutuhkan auditor sepanjang waktu) dan kebebasan auditor yang terbatas
Manajer departemen dalam suatu perusahan meruapakan karyawan internal yang bertugas mengelola operasi atau pelaksanaan usaha. Manajer tersebut dapat diminta untuk berpartisipasi dalam mengaudit penjualan. Keuntungannya yaitu tidak dilakukan penambahan biaya personel dan manajer tersebut dapat mengetahui kondisi perusahaan dan operasinya. Kekurangannya yaitu waktu yang digunakan oleh manajer jauh dari tugas pokoknya, adanya objektivitas yang rendah, tekanan waktu, dan kompleksitas dari audit terhadap perusahaan.
Seorang auditor dari luar bukan merupakan karyawan dari retailer, tetapi ia dibayar untuk menjadi konsultan. Keuntunggannya yaitu auditor memiliki pengamalam yang luas, bersifat objektif dan teliti. Kekurangannya yaitu biaya yang dibutuhkan per hari per jam adalah tinggi, kurangnya waktu bagi auditor untuk familiar dengan perusahaan, penggunaan jasa specialist audit tersebut tidak dapat dilakukan secara kontinyu, dsb.

(2) Menentukan kapan dan bagaimana audit dilakukan
Waktu yang tepat untuk melakukan audit yaitu pada akhir tahun, pada akhir laporan tahunan, atau ketika dilakukan suatu inventori fisik yang komplit. Seorang audit harus dipekerjakan sekurangnya-kurangnya setiap tahun, meskipun beberapa penjual menginginkan dilakukan analis lebih sering lagi. Ini penting bahwa periode yang sama seperti Januari-Desember dipelajari untuk membuat perbandingan, proyeksi, dan keputusan.
(3) Menentukan area yang akan diaudit
Audit penjualan secara khas lebih dari sekedar menganalisis keuangan, tapi juga meliputi peninjauan ulang berbagai aspek dari operasi dan strategi perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Terdapat dua macam tipe dasar audit:
• Audit penjualan secara horizontal : menganalisis keseluruhan dari performa atau kinerja perusahaan, mulai dari misi yang terorganisir untuk memperoleh kepuasan konsumen hingga penentuan strategi dasar penjualan dan implementasinya dalam suatu cara yang konsisten dan terintegrasi. Ini juga dikenal sebagai audit strategi penjualan.
• Audit penjualan secara vertical : menganalisis secara lebih detil (dalam) performa dari suatu perusahaan pada satu area strategi atau operasi, seperti fungsi kredit, pelayanaan terhadap konsumen, atau pengaturan enterior. Audit vertical difokuskan dan dispesialisasikan.
(4) Mengembangkan form audit
Penjual harus menggunakan bentuk audit yang detil agar sistematis. Bentuk atau form audit mendaftarkan area yang dipelajari dan menjadi pedoman bagi koleksi data. Biasanya form audit memuat kuisioner yang dilengkapi oleh auditor. Tanpa form audit, analisis cenderung subyektif dan direka-reka, munculnya bias dan. terkadang pertanyaan kunci tidak atau kurang diinformasikan.
(5) Melaksanakan audit
Sangat penting dan berguna apabila uditor menginvestigasi area seperti penjualan oleh personel dan bertindak layaknya konsumen untuk memperoleh respon dari karyawan. Dengan melakukan audit yang terlihat atau nampak, maka karyawan akan tahu bahwa sedang dilakukan audit. Ini akan membantu apabila karyawan mengajukan pertanyaan operasional yang spesisfik dan membantu mengumpulkan data. Sedangkan jika audit dilakukan diam-diam, maka karyawan tidak sadar kalau telah dilakukan audit.
Laporan audit dapat disampaikan secara formal atau informal, dalam waktu singkat atau lama, secara lisan atau dalam bentuk tulisan, dan berupa pernyataan terhadap suatu penemuan atau pernyataan yang ditindaklanjuti dengan rekomendasi. Akan lebih baik lagi apabila hasil audit dipresentasikan ke dalam format yang sesuai dengan keinginan manajemen.
(6) Melaporkan hasil penemuan audit dan rekomendasi terhadap manajemen
Tahapan akhir dari tahapan audit yaitu menyajikan hasil penemuan dan rekomendasi kepada manajemen. Ini merupakan aturan dari manajemen bukan dari auditor untuk menentukan kebijakan apa yang perlu dibuat. Pembuat kebijakan atau keputusan harus membaca laporan secara keseluruhan, menanggapi setiap poinnya, dan membuat perubahan strategi yang diinginkan.
(7) Respon terhadap suatu audit
Setelah manajemen mempelajari hasil audit, kemudian aksi serupa dilalukan. Daerah atau area yang menjadi kekuatan dilanjutkan dan daerah atau area yang menjadi kelemahan ditinjau ulang. Aksi terebut harus konsisten dengan strategi penjualan dan dicatat dalam system informasi penjualan perusahaan untuk referensi berikutnya.

Hambatan yang mungkin terjadi dalam melaksanakan udit
Beberapa hambatan mungkin terjadi selama pelaksanaan audit. Retailer harus memperhatikan beberapa item berikut :
 Audit membutuhkan biaya
 Audit mungkin menghabiskan banyak waktu
 Pengukuran kinerja mungkin tidak akurat
 Karyawan kemungkinan merasa terancam dan tidak kooperatif seperti yang diharapkan
 Data yang tidak terkoreksi mungkin dikumpulkan
 Manajemen mungkin tidak resposif dengan penemuan

Ilustrasi dari form audit penjualan
Form audit manajemen dan daftar efektivitas penjualan dibuat untuk menunjukkan seberapa kecil atau besar penjualan dapat diefisienkan. Seorang auditor eksternal dan internal dapat melengkapi form tersebut secara periodic dan kemudian mendiskusikan penemuannya dengan manajemen.

Form audit manajemen untuk penjual skala kecil
Berkat bantuan dari U.S. Small Bussinss Administration, sebuah daftar pemasaran dari penjual skala kecil (a Marketing checklist for small retailer) dikembangkan. Walaupun ditulis untuk penjual skala kecil, daftar tersebut merupakan audit horizontal komperehensif yang dapat diaplikasikan pada semua retailer.

Daftar efektivitas dari penjualan
Daftar ini dpat digunakan oleh perusahan besar ataupun kecil. Daftar ini lebih strategis dibandingkan dengan audit manajemen untuk penjual skala kecil, yang lebih bersifat taktikal.