Tak bisa q pejamkan mata malam itu..entah kenapa. Seharusnya q bahagia..seharusnya q tertidur lelap??tapi konyol..mataq tak juga bisa dipejamkan..Q renungi semua yang tlah berjalan, yang tlah mengisi 25 tahunQ..dan q temukan satu hal yang untuk sementara hingga saat ini belum terwujudkan. Q tumpahkan segalanya dalam tulisan, berharap ini kan jadi kenangan..,kelak jika umurQ terus bertambah dan jatahQ terus berkurang dan q sudah tak mampu mengingat dengan baik..q bisa membuka catatanQ..
Jam 1 pagi..q buka FS..surprise..da yang nongol disitu (red : my Jendral "bonchue") with her joke..Subhanallah..ada orang yang dengan ihlasnya bangun pgi2 dan melakukan sstu yng butq tersenyum bahagia..beberapa menit kemudian Si pay sms..subhanallah sekali lg..Q merasa disayangi..dst hingga malam ni Q rasakan banyak cinta dari teman2Q dan keluargaQ.
Harapan dan doa yang mudah2n kan menjadi takdir tuhan untukQ..dan tentunya bwt mereka juga yang telah memberiQ pelajaran yang sangat sempurna sebagai manusia
Sabtu, 28 Februari 2009
Rabu, 11 Februari 2009
My diary 2
Beberapa hai lagi usiaQ kan genap 25 tahun..Bukan usia yang muda lagi kan??
Banyak pengharapan yang masih tersisa..karena mungkin terpenuhi satu lalu muncul seribu..Q yakin ketika q menulis harapanQ dalam diary "Qalbu", Allah SWT sangat siap untuk mengeditnya. Oleh karena itu, Q kan berusaha tuk menulis dengan sebaik2nya dan sebenar2nya. Tujuannya???
Aku ingin dan mungkin tentunya semuanya ingin supaya apa yang kita anggap baik juga adl yang terbaik di hadapan Penciptanya.
Tp terkadang sulit untuk bisa menerima keputusan Tuhan yang tak sesuai dengan keinginan..Manusiawi bukan??Tp sejauh mana Q bisa berpikir positif..menekan rasa frustasi..akan lebih berguna daripada menyesali apa yang digariskan padaQ. Terkadang butuh waktu dan proses yang tidak singkat untuk bisa menemukan 'pelangi'. Bahkan ketika q bersabar tuk menunggunya, 'pelangi' jg tak tampak dan otomatis penyesalan kembali hadir. Tp satu hal yang selalu menjadi motivator, bahwa tak selamanya q tak bisa melihat pelangi. Suatu saat nanti..Tuhan kan beri kejutan pelangi indah..yang mungkin tak dilihat dan ditemukan orang lain..
Subhanallah..
Semoga ujian hidup kan membawa kita semua tuk bertemu dengan-Nya diakhirat kelak, amin
PelangiQ Agro 02
2002 lalu,..
Hal yang tak mungkin dilupakan, tak mungkin dikembalikan, tak mungkin diedit ataupun disensor..Kejadian demi kejadian berlangsung dalam kebersamaan yang tak bisa dibilang singkat..Ada maniz..ada asem..ada asin..ada pahit..Ada-ada Ajah..
Justru itu yang Q kenang saat ini, baik atau buruk semuanya menjadi indah dan berharga saat ini..
Kini mereka punya kehidupan sendiri..berproses tuk menjadi manusia dewasa dalam arti yang sebenarnya..Meniti karir dengan penuh sukacita..bahkan ada yang harus rela dan ihlas tuk sementara meninggalkan keluarga dan kampung halaman..Semuanya berproses..
Roda waktu tak pernah berhenti..seperti halnya persahabatan..tak pernah ada bekas teman, bekas sahabat..semua adalah kawan yang setia tuk memberi,
CintaQ bwt mereka..pilihan Tuhan yang telah melukiskan pelangi yang begitu sempurna. Jika Q boleh berandai2..Q ingin memperbaiki celaQ dimasa lalu, pada mereka yang mungkin pernah tersakiti olehQ..But it's imposible..Mungkin hanya dua hal yang bisa Q lakukan meminta maaf pada semuanya dan meminta kebaikan-Nya untuk mereka semua..
Dan dengan lega akan Q jalani kehidupan yang sekarang dan q sambut dengan semangat kehidupanQ esok..esok..dan seterusnya..hingga waktuQ kan tiba:-)
Selasa, 10 Februari 2009
Laskar BonChUEz
Bulan puasa membawa berkah..
Bulan Sepetember 2008, Q memulai kehidupan baru sebagai mahasiswa Pasca Sarjana Agronomi Kopi dan Kakao. Ini adalah impian yang ternyata selama ini telah sedikit terabaikan. Mungkin karena ketidakpedean atau ketidakmampuan..Tapi Subhanallah..Allah Maha Tahu apa yang terbaik untuk hambanya..tanpa q duga kesempatan itu datang begitu saja dan semuanya serba berjalan mulus..Inilah Takdir
Seperti biasanya sesuai tradisi, setiap masuk dalam komunitas baru, q selalu berharap dan meminta untuk didekatkan dengan orng2 yang akan membawa kebaikan untukQ..dan Alhamdulillah Allah memberikan 5 orang ini sebagai sahabat baruQ..
Perlahan2 kebersamaan dan rasa senasib sepenanggungan itu muncul..shg saling menjaga dan menyayangi terbangun dengan sendirinya..Now, setelah beberapa bln berlalu..rasa itu tambah mengakar..Tak pernah ada keributan, marah2n, saling membenci ato apapun itu yang tidak Q suka. Kami tau bagaimana bersikap satu sama lain..And We're be Happy..
LASKAR Bonchu..
Terdiri dari orng2 yang "berumur" tp selalu konyol,lucu, dan tentunya selalu bersemangat!!Kami punya cita2 bersama..menjalani kuliah bareng2, menghadapi masalah kul bersama, dan lulus diusahakan jg bareng. Tentunya bukan berarti lelet2n..hampir 80% hidupQ q habiskan bersama mereka..so We feel that we're family..dan Q selalu berharap persahabatan kami bisa menjadi trigger yang kuat untuk meningkatkan kualitas hidup kami demi kebahagiaan di dunia dan akhirat..
I love Bonchu Gankzzz(Jendral "Ali" Bonchu, Mayor IL, Mayor Lilak, Mayor Buas, and Letnan Saropah)...
Rabu, 28 Januari 2009
IMPLEMENTASI RENCANA PENGADAAN BARANG DAGANGAN (MERCHANDISE)
IMPLEMENTASI RENCANA PENGADAAN BARANG DAGANGAN (MERCHANDISE)
Implementasi dari rencana pengadaan barang-barang dagangan meliputi delapan tahap :
Pengumpulan Informasi
Setelah perencanaan dibuat, beberapa informasi perihal kebutuhan dari pasar target dan keberadaan dari supplier yang perspektif dibutuhkan sebelum melakukan pembelian barang. Dalam pengumpulan data tentang tempat pemasaran, retailer memiliki beberapa sumber. Sumber yang paling berharga yaitu konsumen. Dengan mencari secara regular demografi dari pasar target, gaya hidup dan rencana belanja yang potensial, retailer dapat mempelajari kebutuhan konsumen secara langsung.
Sumber informasi lainnya dapat digunakan pada saat data yang diperoleh dari konsumen secara langsung dirasa belum cukup. Supplier umumnya melakukan suatu peramalan tentang penjualan dan melakukan pengamatan terhadap kondisi pasar. Mereka juga tahu seberapa banyak dukungan promosi dari luar yang akan didapat oleh retailer. Dalam kesepakatan perjanjian dengan retailer, supplier kemungkinan akan menghadirkan daftar dan grafik yang menunjukkan peramalan dan dukungan promosi.
Sales penjualan dan personel pengatur barang juga dapat langsung berinteraksi dengan konsumen dan menyampaikan hasil observasinya kepada manajemen, Want Book System merupakan suatu cara formal untuk mencatat permintaan dari konsumen supaya retailer tidak menstok atau meniadakan stok suatu barang. Selain sumber tersebut, competitor juga dapat memberikan informasi lainnya. Retailer yang bersifat konservatif tidak akan menstok suatu item barang hingga competitor melakukannya dan mereka juga mempekerjakan seseorang (comparison shopper atau pembeli yang tujuaannya adalah untuk melakukan pembandingan) yang bertugas untuk mempelajari harga dan penawaran yang diberlakukan oleh kompetitornya.
Selain itu, informasi tentang pengangguran, inflasi, dan data keamanan barang dapat diperoleh dari sumber pemerintah. Informasi juga dapat diperoleh dari kabar independent tentang polling terhadap konsumen, laporan hasil investigasi dan data komersial yang dapat dibeli. Apapun data yang dibutuhkan, retailer harus merasa nyaman dan yakin bahwa hal tersebut cukup untuk membuat suatu keputusan.
Penyeleksian dan Interaksi dengan Sumber atau Penyedia Barang
Retailer dapat menggunakan satu macam supplier atau mengkombinasikan diantaranya. Terdapat tiga opsi utama supplier :
Sumber milik pribadi perusahaan. Retailer yang besar memiliki pabrik beserta segala fasilitasnya, dimana supplier bertugas untuk menghandel semua atau sebagian dari permintaan barang dari retailer.
Supplier yang digunakan secara regular (berasal dari luar perusahaan). Retailer tahu benar tentang kualitas dari merchandise atau barang dan tingkat kejujuran dari supplier yang digunakan berdasarkan pengalaman sebelumnya.
Supplier baru. Supplier ini bukan milik retailer, dimana sebelumnya retailer tidak pernah membeli barang dari supplier tersebut.
Retailer dan supplier sering berinteraksi satu sama lain. Di suatu waktu mereka terkadang mengalami konflik, sehingga hubungan diantaranya dapat menjadi tidak baik dan tidak menguntungkan.
Evaluasi terhadap Barang Dagangan
Tiga prosedur yang dapat digunakan dalam kegiatan evaluasi yaitu inspeksi, penyamplingan, dan pendeskripsian. Teknik yang digunakan bergantung pada harga itemnya, atributnya, dan regularitas dari pembelian. Inspeksi dilakukan dengan menguji setiap unit barang sebelum barang tersebut dibeli dan dikirimkan. Penyamplingan digunakan pada pembelian yang dilakukan secara reguler khususnya untuk barang-barang yang mudah pecah, rusak, dan mahal, karena inspeksi belum cukup untuk menentukan kualitas dan kondisi barang. Pendeskripsian digunakan untuk barang-barang yang telah terstandarisasi, tidak mudah pecah dan tidak mudah rusak. Barang-barang tersebut dipesan dalam jumlah tertentu berdasarkan deskripsi secara verbal, tertulis, dsb.
Pelaksanaan Negosiasi dalam Pembelian
Pesanan baru ataau khusus diatur dalam kontrak yang dinego, dimana retailer dan supplier secara hati-hati mendiskusikan semua aspek dari pembelian. Sedangkan pesanan yang dilakukan secara regular diatur dalam kontrak yang uniform, karena segala persyaratan telah distndarisasi atau telah siap diatur, dan pesanan ditangani secara rutin.
Dalam menentukan apakah yang akan digunakan adalah kontrak yang dapat dinego ataukah kontrak yang sudah paten, retailer harus memperhatikan beberapa poin berikut yaitu tanggal pengiriman, potongan harga, kuantitas barang yang dibeli, pengaturan harga dan pembayaran, bentuk pengiriman, dan point of transfer of title. Tanggal pengiriman dan kuantitas barang yang dibeli harus jelas. Retailer dapat menunda suatu pesanan jika salah satu ketentuan tidak dilaksanakan. Harga pembelian, pengaturan pembayaran, dan potongan harga juga harus ditentukan.
Pemasukan atau Pencatatan Pembelian
Beberapa retailer yang berukuran medium dan besar menggunakan computer untuk melengkapi dan memproses pesanan, dan tiap pembelian dimasukkan ke dalam bank data computer. Retailer yang lebih kecil seringkali mencatat dan memproses pesanan secara manual, dimana jumlah pembelian ditambahkan pada inventorinya dengan cara yang sama.
Retailer yang memiliki baberapa unit harus menentukan apakah keputusan pembelian ditentukan oleh manajemen pusat atau daerah atau oleh manajer local. Setiap pendekatan memiliki keuntungan dan kekurangan.
Beberapa alternative dalam transfer suatu macam barang antar bagian. Pertanggungjawaban retailer berbeda dalam setiap bagian :
Retailer segera mengambil barangnya pada waktu pembelian.
Retailer mengambil barang ketika pengiriman telah diterima.
Retailer tidak mengambil barangnya hingga siklus pembayaran berakhir, dan ketika supplier dibayar.
Retailer menerima barang, dimana barang tersebut bukan merupakan item yang dimiliki oleh retailer, tapi hanya dititipkan oleh supplier. Supplier kemudian dibayar saat barang tersebut laku terjual.
Penerimaan dan Penyetokan Barang
Retailer siap untuk menerima dan menangani item barang. Hal ini meliputi penerimaan dan penyimpanan, pengecekan dan pembayaran dimuka, penandaan inventori dan harga, penyetingan terhadap pengaturan barang, pemajangan barang, penyelesaian transaksi, mengatur pengantaran atau penjemputan, memproses pengembalian barang, dan pengontrolan terhadap barang-barang tersebut. Item dari barang-barang yang dipesan, dikirimkan oleh supplier ke gudang penyimpanan atau langsung ke toko yang dimiliki oleh retailer.
Ketika barang-barang pesanan telah diterima oleh retailer, barang-barang tersebut dicek kelengkapannya dan kondisi produknya. Uang muka harus ditinjau ulang untuk akurasinya dan pembayaran dibuat.
Pengaturan toko dan pemajangan barang-barang tergantung pada retailer dan macam produk. Supermarket biasanya mempunyai rak tempat pemajangan dan menempatkan kebanyakan inventorinya pada area tempat penjualan. Pusat perbelanjan tradisional memiliki semua macam pengaturan interior dan mereka menempatkan sebagian dari inventorinya diruang belakang yang merupakan ruangan terpisah dengan tempat dimana barang-barang dagangan diatur dan diperlihatkan. Penanganan barang tidak lengkap sampai konsumen membeli dan menerima barang dari retailer. Ini meliputi pengadaan order, transaksi tunai atau kredit, pengemasan, dan pengantaran atau penjemputan.
Suatu prosedur untuk memproses barang-barang yang berbahaya dan yang akan dikembalikan sangat dibutuhkan. Retailer harus menentukan bagian yang bertanggungjawab dalam pengembalian barang dan situasi dimana barang-barang yang berbahaya diterima untuk dikembalikan atau ditukar.
Beberapa retailer melakukan suatu tindakan yang agresif untuk memonitor dan mengurangi kehilangn barang. Pengontrolan terhadap barang meliputi pengecekan terhadap penjualan, tingkat keuntungan, pergerakan barang, inventori, musiman, dan biaya tiap kategori produk yang dimiliki. Kontrol biasanya dicapai melalui data inventori, yang disiapkan dengan menggunakan komputerisasi dan melakukan inventori fisik. Inventori fisik dilakukan untuk merefleksikan adanya barang-barang yang berbahaya, pengembalian dari konsumen, dan faktor lainnya.
Pemesanan Ulang Barang
Empat factor yang penting dalam melakukan pemesanan ulang suatu barang (dimana retailer melakukan pembelian terhadap barang tersebut lebih dari sekali), yaitu waktu pemesanan dan pengiriman, pergerakan inventori, kondisi keuangan, dan biaya inventori versus pemesanan.
Evaluasi Ulang
Rencana dalam pengadaan barang harus dievaluasi ulang secara regular. Keseluruhan dari prosedur, seperti halnya penanganan barang dan jasa secara individu harus terus dimonitor atau diawasi. Kesimpulan yang ditentukan selama proses ini dilakukan, dapat menjadi bagian dari sumber informasi yang dikumpulkan sebagai gambaran untuk usaha kedepannya.
LOGISTIK
Logistik meruapakan total atau keseluruhan dari proses perencanaan, implementasi dan koordinasi pergerakan barang secara fisik, mulai dari pabrik atau industri ke retailer hingga ke konsumen yang berlangsung dalam waktu tertentu, bersifat efektif, dan efisien dalam hal pembiayaan. Logistik meliputi prosesing dan pemenuhan permintaan atau order, transportasi, penggudangan, pelayanan terhadap konsumen, dan manajemen inventori.
Pada bagian ini,didiskusikan tentang konsep logistic yaitu tujuan dari kinerja, rantai suplai, prosesing dan pemenuhan order, transportasi dan penggdangan, serta transaksi konumen dan pelayanan terhadap konsumen.
Tujuan dari Kinerja
Tujuan atau arah dari logistic dari sebagian besar retiler, yaitu :
Menyesuaikan biaya yang dimiliki dengan aktivitas logistic yang spesifik, termsuk pemenuhan semua aktivitas seekonomis mungkin, memberikan perusahaan objektivitas performa lainnya.
Menempatkan dan menerima pesanan dengan mudah, akurat, dan sepuas mungkin
Meminimalkan waktu yang diperlukanan antara pemesanan dan penerimaan barang.
Mengkoordinasikan pengiriman dari beberapa supplier.
Memiliki cukup barang untuk memuaskan atau memenuhi permintaan konsumen.
Menempatkan barang dagangan pada tempat atau lantai penjualan secara efisien.
Memproses permintaan konsumen secara efisien dan memberikan kepuasan bagi konsumen.
Bekerja secara kolaboratif dan berkomunikasi secara regular dengan anggota rantai suplai lainnya.
Menghandel pengembalian barang secara efektif dan meminimasi produk-produk yang berbahaya.
Mengawasi performa logistic.
Memiliki rencana cadangan apabila terjadi kekacauan pada system.
Pengelolaan Rantai Suplai
Rantai suplai merupakan aspek logistic dari rantai pengiriman barang. Rantai suplai ini menunjukkan semua bagian yang berpartisipasi dalam proses logistic penjualan, seperti pabrik atau industri, usaha grosiran, spesialis yang berada pada bagian ketiga (seperti pengirim, tempat pemenuhan order, dsb), dan retailer.
Beberapa retailer dan supplier mencari suatu hubungan logistic yang lebih tertutup. Salah satu tehnik bagi retailer yang besar yaitu perencanaan kerjasama (collaborative palnning) , peramalan (forecasting) dan penambahan (replenishment), atau yang disingkat CPFR. CPFR merupakan pendekatan holistic terhadap pengelolan rantai suplai antar jaringan perdagangan.
Salah satu cara untuk memperlancar komunikasi antara retailer dengan supplier, dikembangkanlah web. Di dalam web, mereka dapat mengatur bagian khusus untuk berinteraksi dengan partnernya. Untuk pertukaran informasi yang sangat penting, password dan teknologi yang berperan dalam menjaga keamanan informasi digunakan.
Prosesing dan Pemenuhan Order
Untuk mengoptimalisasi prosesing dan pemenuhan order, beberapa perusahaan saat ini memberlakukan quick response (QR) inventory planning, dimana retailer mengurangi jumlah inventori yang ia pegang dengan cara memesan lebih sering dan dalam kuantitas yang lebih sedikit. Sistem QR mengharuskan retailer untuk memiliki hubungan yang baik dengan supplier, mengkoordinasikan pengiriman barang, memonitor level inventori untuk menghindari kelebihan ketersediaan barang, dan secara regular berkomunikasi dengan supplier. Quick resposnse (respon yang cepat) berarti bahwa supplier perlu memikirkan kembali ukuran order minimum yang akan mereka terima.
Sejumlah perusahaan yang bergerak dalam sector penjualan makanan menggunakan efficient consumer response (ECR) planning, yang memungkinkan supermarket untuk menggabungkan aspek-aspek dari perencanaan respon inventori yang cepat, pertukaran data via elektronik, dan perencanaan logistic. Tujuaannya adalah untuk mengembangkan system yang dikendalikan oleh konsumen, dimana pabrik, broker dan distributor bekerja bersarma untuk memaksimalkan permintaan konsumen dan meminimalkan biaya rantai suplai. Untuk mencapai tujuan ini, pergerakan produk berlangsung kontinyu, dimana produk tersebut disesuaikan dengan konsumsi konsumen. Dan untuk mendukung pergerakan dari produk, dibutuhkan waktu yang tepat dan akurasi data antara retail dan pabrik.
Transportasi dan Penggudangan
Beberapa keputusan yang dibutuhkan alam hal transporatsi :
Seberapa sering barang dikirimkan kepada retailer ?
Seberapa kecil barang yang akan dihandel ?
Jasa pengiriman apa yang akan digunakan (apakah dari pabrik sendiri, retailer sendiri, atau pihak ketiga) ?
Bentuk transportasi apa yang akan digunakan ?
Perhatian khusus apa yang diberikan pada barang-barang yang mudah rusak dan mahal ?
Seberapa sering pengaturan pengiriman yang khusus dibutuhkan ?
Bagaimana persyaratan pengiriman yang dinegosiasi dengan supplier ?
Pilihan pengiriman yang seperti apa, yang akan tersedia bagi konsumen yang dimiliki oleh retailer ?
Efektivitas transportasi dipengaruhi oleh ketersediaan dari infrastruktur logitstik (seperti akses untuk truk yang dipasangi intastalasi pendingin, bandara, dsb), kemacetan lalu lintas, pemberhentian dan factor lainnya.
Beberapa retailer focus pada kegiatan penggudangan baik di tingkat pusat atau pusat distribusi daerah. Produk dikirimkan dari supplier ke gudang tersebut dan kemudian dialokasikan menuju outlet-outlet. Manfaat diadakannya penggudangan yaitu efisiensi dalam transportasi, prosesing barang yang dimekanisasi, keamanan lebih meningkat, penandaan barang lebih efisien, mudah untuk mengembalikan, dan pergerakan barang yang terkoordinasi. Kekurangannya yiatu control dilakukan secara berlebih, perlu penanganan ekstra terhadap barang-barang yang mudah rusak, biaya yang diperlukan besar, dan adanya potensi penundaan order.
Retailer lainnya, tidak menyimpan barang sebanyak di gudang puat atau daerah. Mereka memiliki sejumlah barang yang dikirim oleh supplier langsung menunju tempat penjualan. Distribusi seperti ini dikenal direct store distribution (DSD).
Transaksi Konsumen dan Pelayanan Konsumen
Retailer harus membuat rencana untuk outbound logistic, seperti melengkapi transaksi melalui penyerahan barang kepada konsumen. Terdapat perbedaan antara retailer yang yang berbasis toko dan yang bukan toko.Kebanyakan toko retail tahu bahwa konsumen ingin membeli atau mendatangi langsung ketika barang tersebut siap untuk dijual (seperti sebuah mobil baru). Semua retail yang memasarkan barangnya secara langsung (direct marketer), yang meliputi retailer dalam web, bertanggungjawab untuk memastikan bahwa produk dikirimkan kepada pembeli atau lokasi terdekat lainnya.
Pengelolaan Inventori
Sebagai bagian dari upaya logistic, retailer menggunakan pengelolaan inventori untk memelihara keberadaan dari barang-barang miliknya, sedangkan pemesanan, pengiriman, penanganan, penyimpanan, pengaturan, dan harga penjualan tetap dicek. Pertama, retailer melakukan order berdasarkan ramalan terhadap penjualan atau perilaku konsumen. Baik jumlah item dan keanekaragamnnya diminta ketika pemesanan dilakukan. Frekuensi dan ukuran terhadap pemesanan bergantung pada kuantitas potongan harga dan biaya inventori. Kedua, supplier memenuhi pesanan dan mengirim barang-barang ke gudang atau langsung ke tempat penjualan. Ketiga, retailer menerima barang, membuat item menjadi tersedia untuk dijual (melalui pengemasan, penentuan harga, dan penempatan produk tersebut di tempat pemajangan), dan melengkapi transaksi pembeli. Beberapa aspek pengelolaan inventori :
a) Ketertiban Penjualan
Karena adanya pengelolaan inventori secara komprehensif dan supaya lebih efektif dalam biaya, beberapa retailer mengharapkan agar supplier lebih tertib. Aktivitas pengelolaan inventori meliputi siapa yang bertanggungjawab terhadap pelabelan, apakah pabrik atu retailer.
b) Level Inventori
Keberadaan inventori yang dimiliki
• Retailer menginginkan dan berharap agar tidak terjadi kehilangan suatu penjualan akibat tidak ada stok.
• Situasi lebih rumit bagi retailer yang membawa barang-barang mode, yang menangani item baru dimana tidak ada catatan khusus, dan yang menjalankan format bisnis baru dimana estimasi terhada permintaan seringkali tidak akurat.
• Permintaan konsumen tidak pernah dapat diprediksi secara lengkap.
• Alokasi jarak rak harus dihubungkan dengan hasil terkini, yang berarti bahwa alokasi harus ditinjau ulang secara reguler dan ditentukan.
c) Keamanan Barang
Retail kehilangan penjualan karena menyusutnya inventori yang disebabkan oleh adanya pencurian (baik oleh karyawan atau konsumen), penipuan oleh penjaga keamanan, dan eror pada administrasi. Untuk mengurangi pencurian barang, terdapat tiga cara yang diperhatikan, yaitu (1) pencegahan terhadap kehilangan melalui melalui pengaturan bangunan saat didesain dan dibangun; (2) melakukan kombinasi dari pengukuran keamanan, seperti mengecek latar belakang karyawan, menempatkan penjaga di dalam toko, menggunakan peralatan keamanan elektronik, dan pelabelan barang.; (3) retailer harus mengkomunikasikan kepada karyawan, konsumen, dan penjaga tentang pentingnya upaya untuk mencegah kehilangan barang dan tindakan yang akan mereka lakukan untuk mengurangi kehilangan.
d) Reverse Logistik (Logistic Pengembalian)
Logistik reverse meliputi seluruh pergerakan barang dari retailer kembali pada supplier. Ini meliputi item yang dikembalikan karena sifatnya yang membahayakan, rusak dan tingkat penjualan yang rendah. Untuk menghindari konflik, logistic pengembalian harus dispesifikasi.
e) Analisis Inventori
Performa dan status inventori harus dianalisis secara regular untuk mengukur tingkat kesuksesan manajemen inventori. Perkembangan terkini dalam software computer telah membuat beberapa analisis dilakukan lebih akurat dan tepat waktu. Berdasarkan survey dari retailer, terdapat beberapa hal yang merupakan elemen dari performa inventori yang dianggap terpenting, yaitu perputaran inventory, persentase keuntungan kotor, rata-rata dalam posisi stok, gross margin return, gross margin dollar.
Implementasi dari rencana pengadaan barang-barang dagangan meliputi delapan tahap :
Pengumpulan Informasi
Setelah perencanaan dibuat, beberapa informasi perihal kebutuhan dari pasar target dan keberadaan dari supplier yang perspektif dibutuhkan sebelum melakukan pembelian barang. Dalam pengumpulan data tentang tempat pemasaran, retailer memiliki beberapa sumber. Sumber yang paling berharga yaitu konsumen. Dengan mencari secara regular demografi dari pasar target, gaya hidup dan rencana belanja yang potensial, retailer dapat mempelajari kebutuhan konsumen secara langsung.
Sumber informasi lainnya dapat digunakan pada saat data yang diperoleh dari konsumen secara langsung dirasa belum cukup. Supplier umumnya melakukan suatu peramalan tentang penjualan dan melakukan pengamatan terhadap kondisi pasar. Mereka juga tahu seberapa banyak dukungan promosi dari luar yang akan didapat oleh retailer. Dalam kesepakatan perjanjian dengan retailer, supplier kemungkinan akan menghadirkan daftar dan grafik yang menunjukkan peramalan dan dukungan promosi.
Sales penjualan dan personel pengatur barang juga dapat langsung berinteraksi dengan konsumen dan menyampaikan hasil observasinya kepada manajemen, Want Book System merupakan suatu cara formal untuk mencatat permintaan dari konsumen supaya retailer tidak menstok atau meniadakan stok suatu barang. Selain sumber tersebut, competitor juga dapat memberikan informasi lainnya. Retailer yang bersifat konservatif tidak akan menstok suatu item barang hingga competitor melakukannya dan mereka juga mempekerjakan seseorang (comparison shopper atau pembeli yang tujuaannya adalah untuk melakukan pembandingan) yang bertugas untuk mempelajari harga dan penawaran yang diberlakukan oleh kompetitornya.
Selain itu, informasi tentang pengangguran, inflasi, dan data keamanan barang dapat diperoleh dari sumber pemerintah. Informasi juga dapat diperoleh dari kabar independent tentang polling terhadap konsumen, laporan hasil investigasi dan data komersial yang dapat dibeli. Apapun data yang dibutuhkan, retailer harus merasa nyaman dan yakin bahwa hal tersebut cukup untuk membuat suatu keputusan.
Penyeleksian dan Interaksi dengan Sumber atau Penyedia Barang
Retailer dapat menggunakan satu macam supplier atau mengkombinasikan diantaranya. Terdapat tiga opsi utama supplier :
Sumber milik pribadi perusahaan. Retailer yang besar memiliki pabrik beserta segala fasilitasnya, dimana supplier bertugas untuk menghandel semua atau sebagian dari permintaan barang dari retailer.
Supplier yang digunakan secara regular (berasal dari luar perusahaan). Retailer tahu benar tentang kualitas dari merchandise atau barang dan tingkat kejujuran dari supplier yang digunakan berdasarkan pengalaman sebelumnya.
Supplier baru. Supplier ini bukan milik retailer, dimana sebelumnya retailer tidak pernah membeli barang dari supplier tersebut.
Retailer dan supplier sering berinteraksi satu sama lain. Di suatu waktu mereka terkadang mengalami konflik, sehingga hubungan diantaranya dapat menjadi tidak baik dan tidak menguntungkan.
Evaluasi terhadap Barang Dagangan
Tiga prosedur yang dapat digunakan dalam kegiatan evaluasi yaitu inspeksi, penyamplingan, dan pendeskripsian. Teknik yang digunakan bergantung pada harga itemnya, atributnya, dan regularitas dari pembelian. Inspeksi dilakukan dengan menguji setiap unit barang sebelum barang tersebut dibeli dan dikirimkan. Penyamplingan digunakan pada pembelian yang dilakukan secara reguler khususnya untuk barang-barang yang mudah pecah, rusak, dan mahal, karena inspeksi belum cukup untuk menentukan kualitas dan kondisi barang. Pendeskripsian digunakan untuk barang-barang yang telah terstandarisasi, tidak mudah pecah dan tidak mudah rusak. Barang-barang tersebut dipesan dalam jumlah tertentu berdasarkan deskripsi secara verbal, tertulis, dsb.
Pelaksanaan Negosiasi dalam Pembelian
Pesanan baru ataau khusus diatur dalam kontrak yang dinego, dimana retailer dan supplier secara hati-hati mendiskusikan semua aspek dari pembelian. Sedangkan pesanan yang dilakukan secara regular diatur dalam kontrak yang uniform, karena segala persyaratan telah distndarisasi atau telah siap diatur, dan pesanan ditangani secara rutin.
Dalam menentukan apakah yang akan digunakan adalah kontrak yang dapat dinego ataukah kontrak yang sudah paten, retailer harus memperhatikan beberapa poin berikut yaitu tanggal pengiriman, potongan harga, kuantitas barang yang dibeli, pengaturan harga dan pembayaran, bentuk pengiriman, dan point of transfer of title. Tanggal pengiriman dan kuantitas barang yang dibeli harus jelas. Retailer dapat menunda suatu pesanan jika salah satu ketentuan tidak dilaksanakan. Harga pembelian, pengaturan pembayaran, dan potongan harga juga harus ditentukan.
Pemasukan atau Pencatatan Pembelian
Beberapa retailer yang berukuran medium dan besar menggunakan computer untuk melengkapi dan memproses pesanan, dan tiap pembelian dimasukkan ke dalam bank data computer. Retailer yang lebih kecil seringkali mencatat dan memproses pesanan secara manual, dimana jumlah pembelian ditambahkan pada inventorinya dengan cara yang sama.
Retailer yang memiliki baberapa unit harus menentukan apakah keputusan pembelian ditentukan oleh manajemen pusat atau daerah atau oleh manajer local. Setiap pendekatan memiliki keuntungan dan kekurangan.
Beberapa alternative dalam transfer suatu macam barang antar bagian. Pertanggungjawaban retailer berbeda dalam setiap bagian :
Retailer segera mengambil barangnya pada waktu pembelian.
Retailer mengambil barang ketika pengiriman telah diterima.
Retailer tidak mengambil barangnya hingga siklus pembayaran berakhir, dan ketika supplier dibayar.
Retailer menerima barang, dimana barang tersebut bukan merupakan item yang dimiliki oleh retailer, tapi hanya dititipkan oleh supplier. Supplier kemudian dibayar saat barang tersebut laku terjual.
Penerimaan dan Penyetokan Barang
Retailer siap untuk menerima dan menangani item barang. Hal ini meliputi penerimaan dan penyimpanan, pengecekan dan pembayaran dimuka, penandaan inventori dan harga, penyetingan terhadap pengaturan barang, pemajangan barang, penyelesaian transaksi, mengatur pengantaran atau penjemputan, memproses pengembalian barang, dan pengontrolan terhadap barang-barang tersebut. Item dari barang-barang yang dipesan, dikirimkan oleh supplier ke gudang penyimpanan atau langsung ke toko yang dimiliki oleh retailer.
Ketika barang-barang pesanan telah diterima oleh retailer, barang-barang tersebut dicek kelengkapannya dan kondisi produknya. Uang muka harus ditinjau ulang untuk akurasinya dan pembayaran dibuat.
Pengaturan toko dan pemajangan barang-barang tergantung pada retailer dan macam produk. Supermarket biasanya mempunyai rak tempat pemajangan dan menempatkan kebanyakan inventorinya pada area tempat penjualan. Pusat perbelanjan tradisional memiliki semua macam pengaturan interior dan mereka menempatkan sebagian dari inventorinya diruang belakang yang merupakan ruangan terpisah dengan tempat dimana barang-barang dagangan diatur dan diperlihatkan. Penanganan barang tidak lengkap sampai konsumen membeli dan menerima barang dari retailer. Ini meliputi pengadaan order, transaksi tunai atau kredit, pengemasan, dan pengantaran atau penjemputan.
Suatu prosedur untuk memproses barang-barang yang berbahaya dan yang akan dikembalikan sangat dibutuhkan. Retailer harus menentukan bagian yang bertanggungjawab dalam pengembalian barang dan situasi dimana barang-barang yang berbahaya diterima untuk dikembalikan atau ditukar.
Beberapa retailer melakukan suatu tindakan yang agresif untuk memonitor dan mengurangi kehilangn barang. Pengontrolan terhadap barang meliputi pengecekan terhadap penjualan, tingkat keuntungan, pergerakan barang, inventori, musiman, dan biaya tiap kategori produk yang dimiliki. Kontrol biasanya dicapai melalui data inventori, yang disiapkan dengan menggunakan komputerisasi dan melakukan inventori fisik. Inventori fisik dilakukan untuk merefleksikan adanya barang-barang yang berbahaya, pengembalian dari konsumen, dan faktor lainnya.
Pemesanan Ulang Barang
Empat factor yang penting dalam melakukan pemesanan ulang suatu barang (dimana retailer melakukan pembelian terhadap barang tersebut lebih dari sekali), yaitu waktu pemesanan dan pengiriman, pergerakan inventori, kondisi keuangan, dan biaya inventori versus pemesanan.
Evaluasi Ulang
Rencana dalam pengadaan barang harus dievaluasi ulang secara regular. Keseluruhan dari prosedur, seperti halnya penanganan barang dan jasa secara individu harus terus dimonitor atau diawasi. Kesimpulan yang ditentukan selama proses ini dilakukan, dapat menjadi bagian dari sumber informasi yang dikumpulkan sebagai gambaran untuk usaha kedepannya.
LOGISTIK
Logistik meruapakan total atau keseluruhan dari proses perencanaan, implementasi dan koordinasi pergerakan barang secara fisik, mulai dari pabrik atau industri ke retailer hingga ke konsumen yang berlangsung dalam waktu tertentu, bersifat efektif, dan efisien dalam hal pembiayaan. Logistik meliputi prosesing dan pemenuhan permintaan atau order, transportasi, penggudangan, pelayanan terhadap konsumen, dan manajemen inventori.
Pada bagian ini,didiskusikan tentang konsep logistic yaitu tujuan dari kinerja, rantai suplai, prosesing dan pemenuhan order, transportasi dan penggdangan, serta transaksi konumen dan pelayanan terhadap konsumen.
Tujuan dari Kinerja
Tujuan atau arah dari logistic dari sebagian besar retiler, yaitu :
Menyesuaikan biaya yang dimiliki dengan aktivitas logistic yang spesifik, termsuk pemenuhan semua aktivitas seekonomis mungkin, memberikan perusahaan objektivitas performa lainnya.
Menempatkan dan menerima pesanan dengan mudah, akurat, dan sepuas mungkin
Meminimalkan waktu yang diperlukanan antara pemesanan dan penerimaan barang.
Mengkoordinasikan pengiriman dari beberapa supplier.
Memiliki cukup barang untuk memuaskan atau memenuhi permintaan konsumen.
Menempatkan barang dagangan pada tempat atau lantai penjualan secara efisien.
Memproses permintaan konsumen secara efisien dan memberikan kepuasan bagi konsumen.
Bekerja secara kolaboratif dan berkomunikasi secara regular dengan anggota rantai suplai lainnya.
Menghandel pengembalian barang secara efektif dan meminimasi produk-produk yang berbahaya.
Mengawasi performa logistic.
Memiliki rencana cadangan apabila terjadi kekacauan pada system.
Pengelolaan Rantai Suplai
Rantai suplai merupakan aspek logistic dari rantai pengiriman barang. Rantai suplai ini menunjukkan semua bagian yang berpartisipasi dalam proses logistic penjualan, seperti pabrik atau industri, usaha grosiran, spesialis yang berada pada bagian ketiga (seperti pengirim, tempat pemenuhan order, dsb), dan retailer.
Beberapa retailer dan supplier mencari suatu hubungan logistic yang lebih tertutup. Salah satu tehnik bagi retailer yang besar yaitu perencanaan kerjasama (collaborative palnning) , peramalan (forecasting) dan penambahan (replenishment), atau yang disingkat CPFR. CPFR merupakan pendekatan holistic terhadap pengelolan rantai suplai antar jaringan perdagangan.
Salah satu cara untuk memperlancar komunikasi antara retailer dengan supplier, dikembangkanlah web. Di dalam web, mereka dapat mengatur bagian khusus untuk berinteraksi dengan partnernya. Untuk pertukaran informasi yang sangat penting, password dan teknologi yang berperan dalam menjaga keamanan informasi digunakan.
Prosesing dan Pemenuhan Order
Untuk mengoptimalisasi prosesing dan pemenuhan order, beberapa perusahaan saat ini memberlakukan quick response (QR) inventory planning, dimana retailer mengurangi jumlah inventori yang ia pegang dengan cara memesan lebih sering dan dalam kuantitas yang lebih sedikit. Sistem QR mengharuskan retailer untuk memiliki hubungan yang baik dengan supplier, mengkoordinasikan pengiriman barang, memonitor level inventori untuk menghindari kelebihan ketersediaan barang, dan secara regular berkomunikasi dengan supplier. Quick resposnse (respon yang cepat) berarti bahwa supplier perlu memikirkan kembali ukuran order minimum yang akan mereka terima.
Sejumlah perusahaan yang bergerak dalam sector penjualan makanan menggunakan efficient consumer response (ECR) planning, yang memungkinkan supermarket untuk menggabungkan aspek-aspek dari perencanaan respon inventori yang cepat, pertukaran data via elektronik, dan perencanaan logistic. Tujuaannya adalah untuk mengembangkan system yang dikendalikan oleh konsumen, dimana pabrik, broker dan distributor bekerja bersarma untuk memaksimalkan permintaan konsumen dan meminimalkan biaya rantai suplai. Untuk mencapai tujuan ini, pergerakan produk berlangsung kontinyu, dimana produk tersebut disesuaikan dengan konsumsi konsumen. Dan untuk mendukung pergerakan dari produk, dibutuhkan waktu yang tepat dan akurasi data antara retail dan pabrik.
Transportasi dan Penggudangan
Beberapa keputusan yang dibutuhkan alam hal transporatsi :
Seberapa sering barang dikirimkan kepada retailer ?
Seberapa kecil barang yang akan dihandel ?
Jasa pengiriman apa yang akan digunakan (apakah dari pabrik sendiri, retailer sendiri, atau pihak ketiga) ?
Bentuk transportasi apa yang akan digunakan ?
Perhatian khusus apa yang diberikan pada barang-barang yang mudah rusak dan mahal ?
Seberapa sering pengaturan pengiriman yang khusus dibutuhkan ?
Bagaimana persyaratan pengiriman yang dinegosiasi dengan supplier ?
Pilihan pengiriman yang seperti apa, yang akan tersedia bagi konsumen yang dimiliki oleh retailer ?
Efektivitas transportasi dipengaruhi oleh ketersediaan dari infrastruktur logitstik (seperti akses untuk truk yang dipasangi intastalasi pendingin, bandara, dsb), kemacetan lalu lintas, pemberhentian dan factor lainnya.
Beberapa retailer focus pada kegiatan penggudangan baik di tingkat pusat atau pusat distribusi daerah. Produk dikirimkan dari supplier ke gudang tersebut dan kemudian dialokasikan menuju outlet-outlet. Manfaat diadakannya penggudangan yaitu efisiensi dalam transportasi, prosesing barang yang dimekanisasi, keamanan lebih meningkat, penandaan barang lebih efisien, mudah untuk mengembalikan, dan pergerakan barang yang terkoordinasi. Kekurangannya yiatu control dilakukan secara berlebih, perlu penanganan ekstra terhadap barang-barang yang mudah rusak, biaya yang diperlukan besar, dan adanya potensi penundaan order.
Retailer lainnya, tidak menyimpan barang sebanyak di gudang puat atau daerah. Mereka memiliki sejumlah barang yang dikirim oleh supplier langsung menunju tempat penjualan. Distribusi seperti ini dikenal direct store distribution (DSD).
Transaksi Konsumen dan Pelayanan Konsumen
Retailer harus membuat rencana untuk outbound logistic, seperti melengkapi transaksi melalui penyerahan barang kepada konsumen. Terdapat perbedaan antara retailer yang yang berbasis toko dan yang bukan toko.Kebanyakan toko retail tahu bahwa konsumen ingin membeli atau mendatangi langsung ketika barang tersebut siap untuk dijual (seperti sebuah mobil baru). Semua retail yang memasarkan barangnya secara langsung (direct marketer), yang meliputi retailer dalam web, bertanggungjawab untuk memastikan bahwa produk dikirimkan kepada pembeli atau lokasi terdekat lainnya.
Pengelolaan Inventori
Sebagai bagian dari upaya logistic, retailer menggunakan pengelolaan inventori untk memelihara keberadaan dari barang-barang miliknya, sedangkan pemesanan, pengiriman, penanganan, penyimpanan, pengaturan, dan harga penjualan tetap dicek. Pertama, retailer melakukan order berdasarkan ramalan terhadap penjualan atau perilaku konsumen. Baik jumlah item dan keanekaragamnnya diminta ketika pemesanan dilakukan. Frekuensi dan ukuran terhadap pemesanan bergantung pada kuantitas potongan harga dan biaya inventori. Kedua, supplier memenuhi pesanan dan mengirim barang-barang ke gudang atau langsung ke tempat penjualan. Ketiga, retailer menerima barang, membuat item menjadi tersedia untuk dijual (melalui pengemasan, penentuan harga, dan penempatan produk tersebut di tempat pemajangan), dan melengkapi transaksi pembeli. Beberapa aspek pengelolaan inventori :
a) Ketertiban Penjualan
Karena adanya pengelolaan inventori secara komprehensif dan supaya lebih efektif dalam biaya, beberapa retailer mengharapkan agar supplier lebih tertib. Aktivitas pengelolaan inventori meliputi siapa yang bertanggungjawab terhadap pelabelan, apakah pabrik atu retailer.
b) Level Inventori
Keberadaan inventori yang dimiliki
• Retailer menginginkan dan berharap agar tidak terjadi kehilangan suatu penjualan akibat tidak ada stok.
• Situasi lebih rumit bagi retailer yang membawa barang-barang mode, yang menangani item baru dimana tidak ada catatan khusus, dan yang menjalankan format bisnis baru dimana estimasi terhada permintaan seringkali tidak akurat.
• Permintaan konsumen tidak pernah dapat diprediksi secara lengkap.
• Alokasi jarak rak harus dihubungkan dengan hasil terkini, yang berarti bahwa alokasi harus ditinjau ulang secara reguler dan ditentukan.
c) Keamanan Barang
Retail kehilangan penjualan karena menyusutnya inventori yang disebabkan oleh adanya pencurian (baik oleh karyawan atau konsumen), penipuan oleh penjaga keamanan, dan eror pada administrasi. Untuk mengurangi pencurian barang, terdapat tiga cara yang diperhatikan, yaitu (1) pencegahan terhadap kehilangan melalui melalui pengaturan bangunan saat didesain dan dibangun; (2) melakukan kombinasi dari pengukuran keamanan, seperti mengecek latar belakang karyawan, menempatkan penjaga di dalam toko, menggunakan peralatan keamanan elektronik, dan pelabelan barang.; (3) retailer harus mengkomunikasikan kepada karyawan, konsumen, dan penjaga tentang pentingnya upaya untuk mencegah kehilangan barang dan tindakan yang akan mereka lakukan untuk mengurangi kehilangan.
d) Reverse Logistik (Logistic Pengembalian)
Logistik reverse meliputi seluruh pergerakan barang dari retailer kembali pada supplier. Ini meliputi item yang dikembalikan karena sifatnya yang membahayakan, rusak dan tingkat penjualan yang rendah. Untuk menghindari konflik, logistic pengembalian harus dispesifikasi.
e) Analisis Inventori
Performa dan status inventori harus dianalisis secara regular untuk mengukur tingkat kesuksesan manajemen inventori. Perkembangan terkini dalam software computer telah membuat beberapa analisis dilakukan lebih akurat dan tepat waktu. Berdasarkan survey dari retailer, terdapat beberapa hal yang merupakan elemen dari performa inventori yang dianggap terpenting, yaitu perputaran inventory, persentase keuntungan kotor, rata-rata dalam posisi stok, gross margin return, gross margin dollar.
PENGINTEGRASIAN PENGINTEGRASIAN DAN PENGONTROLAN STRATEGI PENJUALAN
PENGINTEGRASIAN DAN PENGONTROLAN STRATEGI PENJUALAN
Tujuan utama dari strategi penjualan terbentuk untuk menggambarkan hubungan antar elemen strategi penjualan dan menunjukkan perlunya suatu tindakan yang dilakukan secara terintegrasi. Ada empat factor dasar dalam merencanakan dan melakukan strategi penjualan yang terintegrasi, yaitu prosedur perencanaan dan analisis peluang, penentuan produktivitas, pengukuran performa atau kinerja, dan analisis scenario.
I. Prosedur Perencanaan dan Analisis Peluang
Prosedur perencanaan dilakukan melalui pelaksanaan tiga aktivitas yang terkoordinasi, yaitu :
1. Eksekutif senior menentukan keseluruhan petunjuk dan tujuan. Ini akan menjadi pedoman tertulis bagi manajer tingkat menengah dan bawah, yang memperoleh masukan dari berbagai sumber internal dan eksternal. Manajer tersebut didorong untuk melahirkan suatu ide pada tahapan awal.
2. Mengkombinasikan antara perencanaan yang ditentukan secara top-down (dari atas ke bawah) dan yang ditentukan secara bottom-up (dari bawah ke atas).
3. Pembuatan rencana spesifik, yang meliputi tempat pemeriksaan dan tanggal.
Suatu alat yang berguna bagi pedagang dalam mengevaluasi peluang yaitu sales opportunity grid. Alat atau cara ini mampu menduga dan mengisarkan permintaan terhadap barang-barang yang dibuat dan baru, pelayanan, prosedur, dan atau outles-outlet toko melalui berbagai macam criteria. Penggunaan alat tersebut juga memungkinkan bagi perusahaan untuk melaksanakan strateginya secara terintegrasi. Untuk mempermudah dalam mengaplikasikan alat itu, maka digunakan komputerisasi.
II. Penentuan Produktivitas dalam Konsistensi terhadap Strategi
Produktivitas menunjukkan tingkat efisiensi dimana strategi penjualan dilakukan.. Beberapa penjual tertarik untuk mencapai penjualan dan keuntungan melalui pengontrolan terhadap biaya supaya tidak berlebihan. Di satu sisi, penjual tampak menghindari adanya biaya-biaya yang tidak dibutuhkan. Disisi lain, mereka tidak ingin kehilangan konsumen karena kekurangefisienan personel penjualan dalam menangani pembeli atau pengunjung selama periode puncak berlangsung.
III. Pengukuran Performa (Penampilan Kerja)
Pengukuran terhadap kinerja (criteria yang digunakan untuk menentukan efektivitas dan standart tujuan yang ingin dicapai) sebaiknya dikembangkan dan diintegrasikan oleh penjual dalam strateginya. Sejumlah pengukuran yang sering dilakukan oleh penjual yaitu total penjualan, rata-rata penjualan tiap toko, penjualan barang atau jasa, pendapatan dari operasi, keluar masuknya inventori, keluar masuknya tenaga kerja, rasio keuangan, tingkat keuntungan, dsb.
Untuk mendapatkan strategi yang efektif, perusahaan harus menggunakan penandaan (benchmarking), dimana penjual mengatur standart dan mengukur kinerjanya berdasarkan pada pencapaian dari sector penjualannya, competitor spesifik, kinerja perusahaan yang tinggi, dan atau tindakan prioritas yang dilakukan dalam usahanya.
Penjual barang atau jasa yang bervariasi baik dalam hal ukuran ataupun jenisnya dapat memperoleh data komparatif dari beberbagai sumber, seperti Small Bussiness Administration, Progressive Grocer, Stores, dsb. Penjual tersebut kemudian dapat membandingkan kinerjanya dengan yang lain.
Pengukuran terhadap kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan alat yang disebut SERVQUAL, yang memungkinkan penjual untuk mengakses kualitasnya dengan cara bertanya langsung pada konsumen tentang sekumpulan pertanyaan yang meliputi lima area performa. Area tersebut, antara lain :
Kepercayaan (Reliability) : menyangkut penyediaan layanan seperti yang diminta dan diharapkan, ketergantungan terhadap penanganan masalah pelayanan, penampilan layanan pada pertama kali, penyediaan layanan pada waktu yang tepat, dan pemeliharaan kondisi yang bebas dari masalah.
Bersifat responsive (Responsiveness) : menyangkut upaya untuk menginformasikan kepada konsumen kapan pelayanan akan dilakukan, keinginan untuk membantu konsumen, dan kesiapan untuk bertindak sesuai dengan permintaan konsumen.
Jaminan (Assurance) : meliputi kondisi dimana karyawan berusaha untuk membuat konsumennya merasa konfiden (percaya diri) dan aman dalam bertransaksi. Selain itu, karyawan memiliki kemampuan dan pengetahuan sehingga secara konsisten mampu menjawab pertanyaan dari konsumen.
Empati (Empathy) : ditujukkan dengan cara memberikan perhatian secara pribadi kepada konsumen, memiliki waktu bisnis yang nyaman, memiliki karyawan yang mampu memahami keinginan konsumen, dsb.
Kejelasan (Tangibles) : menyangkut adanya peralatan modern, fasilitas yang menarik, dan karyawan yang professional. Fasilitas yang menarik terkait dengan pelayanan yang diberikan.
Penjual juga dapat menandai performa atau kinerja internalnya dengan melalukan analisis terhadap gap (jurang pemisah) dan rencananya dimasa yang akan datang. Untuk meyakinkan bahwa gap telah diminimalisasi dalam hubungan penjualan, perusahaan seharusnya memahami hal-hal berikut :
Pengetahuan tentang konsumen (Costumer Insight), menganalisis informasi tentang konsumen yang diketahui, seperti penjualan, harga dan keuntungan.
Riwayat konsumen (Customer Profiling), secara regular mengumpulkan dan menggabungkan data transaksi dengan gaya hidup untuk mendapatkan gambaran penuh tentang pembeli secara individu.
Model siklus hidup konsumen (Customer life-cycle model), mempelajari interaksi perusahaan dan pembeli pada berbagai tahapan.
Model bisnis secara luas (Extended bussiness model), meliputi pengambilan kesimpulan tentang bagaimanan konsumen difokuskan, menentukan cara yang baik untuk berinteraksi dengan konsumen, dan menentukan strategi terbaik untuk membantu mengembangkan hubungan atau kerjasama.
Desain dan perencanaan program kerjasama (Relationship program planning and design), meliputi identifikasi terhadap semua point kontak antara perusahaan dengan konsumennya (seperti: penjemputan, pengiriman, telepon, fax, computer, dsb).
Implementasi (Implementation) terkait dengan upaya mengintegrasikan pemasaran, pelayanan terhadap konsumen, dan usaha penjualan.
IV. Analisis Skenario
Pada analisis scenario, penjual memproyeksi masa depan dengan mempelajari factor-faktor yang mempengaruhi penampilan atau kinerja jangka panjang dan kemudian membuat rencana cadangan berdasarkan pada scenario alternative (seperti, kompetisi tingkat tinggi, moderat dan rendah).
Berikut ini adalah beberapa elemen dari rencana yang dideskripsikan oleh seorang eksekutif utama Kohl: (1) Misi yang terorganisasi dan penempatan, arahnya adalah untuk mendapatkan sesuatu yang besar dari konsumen, dimana harapannya adalah bahwa mereka akan mendapatkan pengalaman berbelanja yang luar biasa dan menemukan brand dan gaya yang sangat baik. Intinya semuanya menunjuk pada kenyamanan lingkungan perbelanjaan; (2) Tujuan; (3) Strategi pasar; (4) Merchandising; dan (5) Pemasaran.
Kontrol : PenggunaanAudit Penjualan
Setelah strategi penjualan dibuat dan dilakukan, selanjutnya dilakukan penilaian dan pengaturan secara kontinyu. Alat evaluasi yang penting yaitu audit penjualan (Retail Audit), yang secara sistematis menguji dan mengevaluasi usaha total penjualan atau aspek spesifiknya. Tujuan dari dilakukannya audit yaitu untuk mempeljari apa yang baru saja diperbuat oleh penjual, menilai penampilan atau performa, dan membuat rekomendasi untuk kedepannya. Seorang audit menginvestigasi tujuan dari penjual, strategi, implemenatsi dan organisasinya.
Pengauditan yang baik meliputi beberapa elemen, yaitu (1) audit dilakukan secara regular; (2) analisis dilakukan secara mendalam; (3) data dianalisis secara sistematis; dan (4) perspektif yang tidak bersifat bias dipertahankan. Terdapat suatu keinginan untuk tidak menutupi kelemahan, justru dengan dikoreksi akan menjadi kekuatan yang harus diekploitasi. Setelat audit dilakukan dengan lengkap, pembuat keputusan bertanggung jawab terhadap rekomendasi yang dibuat dalam laporan audit.
Pelaksanaan Audit
Terdapat enam tahap dalam melaksanakan audit penjualan, yaitu (1) menentukan siapa yang akan mengaudit; (2) memutuskan kapan dan bagaimana audit tersebut dilakukan; (3) menentukan area yang diaudit; (4) mengembangkan form audit; (5) melaksanakan audit; dan (6) melaporkan hasil audit ke manajemen.
(1) Menentukan siapa yang akan mengaudit
Satu atau kombinasi dari tiga bagian dapat dilibatkan dalam kegiatan audit, yaitu spesialis audit perusahaan, manajer department dari perusahaan, dan auditor dari luar.
Spesialis audit perusahaan meruapakan karyawan internal yang bertanggungjawab untuk melaksanakan audit penjualan. Kegunaan dari adanya orang tersebut meliputi keahlian dalam mengaudit, ketelitian, tingkat pengetahuan tentang perusahaan, dan pelaksanaan yang dilakukan terus menerus. Kekurangannya meliputi biaya (khususnya bagi penjual yang tidak membutuhkan auditor sepanjang waktu) dan kebebasan auditor yang terbatas
Manajer departemen dalam suatu perusahan meruapakan karyawan internal yang bertugas mengelola operasi atau pelaksanaan usaha. Manajer tersebut dapat diminta untuk berpartisipasi dalam mengaudit penjualan. Keuntungannya yaitu tidak dilakukan penambahan biaya personel dan manajer tersebut dapat mengetahui kondisi perusahaan dan operasinya. Kekurangannya yaitu waktu yang digunakan oleh manajer jauh dari tugas pokoknya, adanya objektivitas yang rendah, tekanan waktu, dan kompleksitas dari audit terhadap perusahaan.
Seorang auditor dari luar bukan merupakan karyawan dari retailer, tetapi ia dibayar untuk menjadi konsultan. Keuntunggannya yaitu auditor memiliki pengamalam yang luas, bersifat objektif dan teliti. Kekurangannya yaitu biaya yang dibutuhkan per hari per jam adalah tinggi, kurangnya waktu bagi auditor untuk familiar dengan perusahaan, penggunaan jasa specialist audit tersebut tidak dapat dilakukan secara kontinyu, dsb.
(2) Menentukan kapan dan bagaimana audit dilakukan
Waktu yang tepat untuk melakukan audit yaitu pada akhir tahun, pada akhir laporan tahunan, atau ketika dilakukan suatu inventori fisik yang komplit. Seorang audit harus dipekerjakan sekurangnya-kurangnya setiap tahun, meskipun beberapa penjual menginginkan dilakukan analis lebih sering lagi. Ini penting bahwa periode yang sama seperti Januari-Desember dipelajari untuk membuat perbandingan, proyeksi, dan keputusan.
(3) Menentukan area yang akan diaudit
Audit penjualan secara khas lebih dari sekedar menganalisis keuangan, tapi juga meliputi peninjauan ulang berbagai aspek dari operasi dan strategi perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Terdapat dua macam tipe dasar audit:
• Audit penjualan secara horizontal : menganalisis keseluruhan dari performa atau kinerja perusahaan, mulai dari misi yang terorganisir untuk memperoleh kepuasan konsumen hingga penentuan strategi dasar penjualan dan implementasinya dalam suatu cara yang konsisten dan terintegrasi. Ini juga dikenal sebagai audit strategi penjualan.
• Audit penjualan secara vertical : menganalisis secara lebih detil (dalam) performa dari suatu perusahaan pada satu area strategi atau operasi, seperti fungsi kredit, pelayanaan terhadap konsumen, atau pengaturan enterior. Audit vertical difokuskan dan dispesialisasikan.
(4) Mengembangkan form audit
Penjual harus menggunakan bentuk audit yang detil agar sistematis. Bentuk atau form audit mendaftarkan area yang dipelajari dan menjadi pedoman bagi koleksi data. Biasanya form audit memuat kuisioner yang dilengkapi oleh auditor. Tanpa form audit, analisis cenderung subyektif dan direka-reka, munculnya bias dan. terkadang pertanyaan kunci tidak atau kurang diinformasikan.
(5) Melaksanakan audit
Sangat penting dan berguna apabila uditor menginvestigasi area seperti penjualan oleh personel dan bertindak layaknya konsumen untuk memperoleh respon dari karyawan. Dengan melakukan audit yang terlihat atau nampak, maka karyawan akan tahu bahwa sedang dilakukan audit. Ini akan membantu apabila karyawan mengajukan pertanyaan operasional yang spesisfik dan membantu mengumpulkan data. Sedangkan jika audit dilakukan diam-diam, maka karyawan tidak sadar kalau telah dilakukan audit.
Laporan audit dapat disampaikan secara formal atau informal, dalam waktu singkat atau lama, secara lisan atau dalam bentuk tulisan, dan berupa pernyataan terhadap suatu penemuan atau pernyataan yang ditindaklanjuti dengan rekomendasi. Akan lebih baik lagi apabila hasil audit dipresentasikan ke dalam format yang sesuai dengan keinginan manajemen.
(6) Melaporkan hasil penemuan audit dan rekomendasi terhadap manajemen
Tahapan akhir dari tahapan audit yaitu menyajikan hasil penemuan dan rekomendasi kepada manajemen. Ini merupakan aturan dari manajemen bukan dari auditor untuk menentukan kebijakan apa yang perlu dibuat. Pembuat kebijakan atau keputusan harus membaca laporan secara keseluruhan, menanggapi setiap poinnya, dan membuat perubahan strategi yang diinginkan.
(7) Respon terhadap suatu audit
Setelah manajemen mempelajari hasil audit, kemudian aksi serupa dilalukan. Daerah atau area yang menjadi kekuatan dilanjutkan dan daerah atau area yang menjadi kelemahan ditinjau ulang. Aksi terebut harus konsisten dengan strategi penjualan dan dicatat dalam system informasi penjualan perusahaan untuk referensi berikutnya.
Hambatan yang mungkin terjadi dalam melaksanakan udit
Beberapa hambatan mungkin terjadi selama pelaksanaan audit. Retailer harus memperhatikan beberapa item berikut :
Audit membutuhkan biaya
Audit mungkin menghabiskan banyak waktu
Pengukuran kinerja mungkin tidak akurat
Karyawan kemungkinan merasa terancam dan tidak kooperatif seperti yang diharapkan
Data yang tidak terkoreksi mungkin dikumpulkan
Manajemen mungkin tidak resposif dengan penemuan
Ilustrasi dari form audit penjualan
Form audit manajemen dan daftar efektivitas penjualan dibuat untuk menunjukkan seberapa kecil atau besar penjualan dapat diefisienkan. Seorang auditor eksternal dan internal dapat melengkapi form tersebut secara periodic dan kemudian mendiskusikan penemuannya dengan manajemen.
Form audit manajemen untuk penjual skala kecil
Berkat bantuan dari U.S. Small Bussinss Administration, sebuah daftar pemasaran dari penjual skala kecil (a Marketing checklist for small retailer) dikembangkan. Walaupun ditulis untuk penjual skala kecil, daftar tersebut merupakan audit horizontal komperehensif yang dapat diaplikasikan pada semua retailer.
Daftar efektivitas dari penjualan
Daftar ini dpat digunakan oleh perusahan besar ataupun kecil. Daftar ini lebih strategis dibandingkan dengan audit manajemen untuk penjual skala kecil, yang lebih bersifat taktikal.
Tujuan utama dari strategi penjualan terbentuk untuk menggambarkan hubungan antar elemen strategi penjualan dan menunjukkan perlunya suatu tindakan yang dilakukan secara terintegrasi. Ada empat factor dasar dalam merencanakan dan melakukan strategi penjualan yang terintegrasi, yaitu prosedur perencanaan dan analisis peluang, penentuan produktivitas, pengukuran performa atau kinerja, dan analisis scenario.
I. Prosedur Perencanaan dan Analisis Peluang
Prosedur perencanaan dilakukan melalui pelaksanaan tiga aktivitas yang terkoordinasi, yaitu :
1. Eksekutif senior menentukan keseluruhan petunjuk dan tujuan. Ini akan menjadi pedoman tertulis bagi manajer tingkat menengah dan bawah, yang memperoleh masukan dari berbagai sumber internal dan eksternal. Manajer tersebut didorong untuk melahirkan suatu ide pada tahapan awal.
2. Mengkombinasikan antara perencanaan yang ditentukan secara top-down (dari atas ke bawah) dan yang ditentukan secara bottom-up (dari bawah ke atas).
3. Pembuatan rencana spesifik, yang meliputi tempat pemeriksaan dan tanggal.
Suatu alat yang berguna bagi pedagang dalam mengevaluasi peluang yaitu sales opportunity grid. Alat atau cara ini mampu menduga dan mengisarkan permintaan terhadap barang-barang yang dibuat dan baru, pelayanan, prosedur, dan atau outles-outlet toko melalui berbagai macam criteria. Penggunaan alat tersebut juga memungkinkan bagi perusahaan untuk melaksanakan strateginya secara terintegrasi. Untuk mempermudah dalam mengaplikasikan alat itu, maka digunakan komputerisasi.
II. Penentuan Produktivitas dalam Konsistensi terhadap Strategi
Produktivitas menunjukkan tingkat efisiensi dimana strategi penjualan dilakukan.. Beberapa penjual tertarik untuk mencapai penjualan dan keuntungan melalui pengontrolan terhadap biaya supaya tidak berlebihan. Di satu sisi, penjual tampak menghindari adanya biaya-biaya yang tidak dibutuhkan. Disisi lain, mereka tidak ingin kehilangan konsumen karena kekurangefisienan personel penjualan dalam menangani pembeli atau pengunjung selama periode puncak berlangsung.
III. Pengukuran Performa (Penampilan Kerja)
Pengukuran terhadap kinerja (criteria yang digunakan untuk menentukan efektivitas dan standart tujuan yang ingin dicapai) sebaiknya dikembangkan dan diintegrasikan oleh penjual dalam strateginya. Sejumlah pengukuran yang sering dilakukan oleh penjual yaitu total penjualan, rata-rata penjualan tiap toko, penjualan barang atau jasa, pendapatan dari operasi, keluar masuknya inventori, keluar masuknya tenaga kerja, rasio keuangan, tingkat keuntungan, dsb.
Untuk mendapatkan strategi yang efektif, perusahaan harus menggunakan penandaan (benchmarking), dimana penjual mengatur standart dan mengukur kinerjanya berdasarkan pada pencapaian dari sector penjualannya, competitor spesifik, kinerja perusahaan yang tinggi, dan atau tindakan prioritas yang dilakukan dalam usahanya.
Penjual barang atau jasa yang bervariasi baik dalam hal ukuran ataupun jenisnya dapat memperoleh data komparatif dari beberbagai sumber, seperti Small Bussiness Administration, Progressive Grocer, Stores, dsb. Penjual tersebut kemudian dapat membandingkan kinerjanya dengan yang lain.
Pengukuran terhadap kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan alat yang disebut SERVQUAL, yang memungkinkan penjual untuk mengakses kualitasnya dengan cara bertanya langsung pada konsumen tentang sekumpulan pertanyaan yang meliputi lima area performa. Area tersebut, antara lain :
Kepercayaan (Reliability) : menyangkut penyediaan layanan seperti yang diminta dan diharapkan, ketergantungan terhadap penanganan masalah pelayanan, penampilan layanan pada pertama kali, penyediaan layanan pada waktu yang tepat, dan pemeliharaan kondisi yang bebas dari masalah.
Bersifat responsive (Responsiveness) : menyangkut upaya untuk menginformasikan kepada konsumen kapan pelayanan akan dilakukan, keinginan untuk membantu konsumen, dan kesiapan untuk bertindak sesuai dengan permintaan konsumen.
Jaminan (Assurance) : meliputi kondisi dimana karyawan berusaha untuk membuat konsumennya merasa konfiden (percaya diri) dan aman dalam bertransaksi. Selain itu, karyawan memiliki kemampuan dan pengetahuan sehingga secara konsisten mampu menjawab pertanyaan dari konsumen.
Empati (Empathy) : ditujukkan dengan cara memberikan perhatian secara pribadi kepada konsumen, memiliki waktu bisnis yang nyaman, memiliki karyawan yang mampu memahami keinginan konsumen, dsb.
Kejelasan (Tangibles) : menyangkut adanya peralatan modern, fasilitas yang menarik, dan karyawan yang professional. Fasilitas yang menarik terkait dengan pelayanan yang diberikan.
Penjual juga dapat menandai performa atau kinerja internalnya dengan melalukan analisis terhadap gap (jurang pemisah) dan rencananya dimasa yang akan datang. Untuk meyakinkan bahwa gap telah diminimalisasi dalam hubungan penjualan, perusahaan seharusnya memahami hal-hal berikut :
Pengetahuan tentang konsumen (Costumer Insight), menganalisis informasi tentang konsumen yang diketahui, seperti penjualan, harga dan keuntungan.
Riwayat konsumen (Customer Profiling), secara regular mengumpulkan dan menggabungkan data transaksi dengan gaya hidup untuk mendapatkan gambaran penuh tentang pembeli secara individu.
Model siklus hidup konsumen (Customer life-cycle model), mempelajari interaksi perusahaan dan pembeli pada berbagai tahapan.
Model bisnis secara luas (Extended bussiness model), meliputi pengambilan kesimpulan tentang bagaimanan konsumen difokuskan, menentukan cara yang baik untuk berinteraksi dengan konsumen, dan menentukan strategi terbaik untuk membantu mengembangkan hubungan atau kerjasama.
Desain dan perencanaan program kerjasama (Relationship program planning and design), meliputi identifikasi terhadap semua point kontak antara perusahaan dengan konsumennya (seperti: penjemputan, pengiriman, telepon, fax, computer, dsb).
Implementasi (Implementation) terkait dengan upaya mengintegrasikan pemasaran, pelayanan terhadap konsumen, dan usaha penjualan.
IV. Analisis Skenario
Pada analisis scenario, penjual memproyeksi masa depan dengan mempelajari factor-faktor yang mempengaruhi penampilan atau kinerja jangka panjang dan kemudian membuat rencana cadangan berdasarkan pada scenario alternative (seperti, kompetisi tingkat tinggi, moderat dan rendah).
Berikut ini adalah beberapa elemen dari rencana yang dideskripsikan oleh seorang eksekutif utama Kohl: (1) Misi yang terorganisasi dan penempatan, arahnya adalah untuk mendapatkan sesuatu yang besar dari konsumen, dimana harapannya adalah bahwa mereka akan mendapatkan pengalaman berbelanja yang luar biasa dan menemukan brand dan gaya yang sangat baik. Intinya semuanya menunjuk pada kenyamanan lingkungan perbelanjaan; (2) Tujuan; (3) Strategi pasar; (4) Merchandising; dan (5) Pemasaran.
Kontrol : PenggunaanAudit Penjualan
Setelah strategi penjualan dibuat dan dilakukan, selanjutnya dilakukan penilaian dan pengaturan secara kontinyu. Alat evaluasi yang penting yaitu audit penjualan (Retail Audit), yang secara sistematis menguji dan mengevaluasi usaha total penjualan atau aspek spesifiknya. Tujuan dari dilakukannya audit yaitu untuk mempeljari apa yang baru saja diperbuat oleh penjual, menilai penampilan atau performa, dan membuat rekomendasi untuk kedepannya. Seorang audit menginvestigasi tujuan dari penjual, strategi, implemenatsi dan organisasinya.
Pengauditan yang baik meliputi beberapa elemen, yaitu (1) audit dilakukan secara regular; (2) analisis dilakukan secara mendalam; (3) data dianalisis secara sistematis; dan (4) perspektif yang tidak bersifat bias dipertahankan. Terdapat suatu keinginan untuk tidak menutupi kelemahan, justru dengan dikoreksi akan menjadi kekuatan yang harus diekploitasi. Setelat audit dilakukan dengan lengkap, pembuat keputusan bertanggung jawab terhadap rekomendasi yang dibuat dalam laporan audit.
Pelaksanaan Audit
Terdapat enam tahap dalam melaksanakan audit penjualan, yaitu (1) menentukan siapa yang akan mengaudit; (2) memutuskan kapan dan bagaimana audit tersebut dilakukan; (3) menentukan area yang diaudit; (4) mengembangkan form audit; (5) melaksanakan audit; dan (6) melaporkan hasil audit ke manajemen.
(1) Menentukan siapa yang akan mengaudit
Satu atau kombinasi dari tiga bagian dapat dilibatkan dalam kegiatan audit, yaitu spesialis audit perusahaan, manajer department dari perusahaan, dan auditor dari luar.
Spesialis audit perusahaan meruapakan karyawan internal yang bertanggungjawab untuk melaksanakan audit penjualan. Kegunaan dari adanya orang tersebut meliputi keahlian dalam mengaudit, ketelitian, tingkat pengetahuan tentang perusahaan, dan pelaksanaan yang dilakukan terus menerus. Kekurangannya meliputi biaya (khususnya bagi penjual yang tidak membutuhkan auditor sepanjang waktu) dan kebebasan auditor yang terbatas
Manajer departemen dalam suatu perusahan meruapakan karyawan internal yang bertugas mengelola operasi atau pelaksanaan usaha. Manajer tersebut dapat diminta untuk berpartisipasi dalam mengaudit penjualan. Keuntungannya yaitu tidak dilakukan penambahan biaya personel dan manajer tersebut dapat mengetahui kondisi perusahaan dan operasinya. Kekurangannya yaitu waktu yang digunakan oleh manajer jauh dari tugas pokoknya, adanya objektivitas yang rendah, tekanan waktu, dan kompleksitas dari audit terhadap perusahaan.
Seorang auditor dari luar bukan merupakan karyawan dari retailer, tetapi ia dibayar untuk menjadi konsultan. Keuntunggannya yaitu auditor memiliki pengamalam yang luas, bersifat objektif dan teliti. Kekurangannya yaitu biaya yang dibutuhkan per hari per jam adalah tinggi, kurangnya waktu bagi auditor untuk familiar dengan perusahaan, penggunaan jasa specialist audit tersebut tidak dapat dilakukan secara kontinyu, dsb.
(2) Menentukan kapan dan bagaimana audit dilakukan
Waktu yang tepat untuk melakukan audit yaitu pada akhir tahun, pada akhir laporan tahunan, atau ketika dilakukan suatu inventori fisik yang komplit. Seorang audit harus dipekerjakan sekurangnya-kurangnya setiap tahun, meskipun beberapa penjual menginginkan dilakukan analis lebih sering lagi. Ini penting bahwa periode yang sama seperti Januari-Desember dipelajari untuk membuat perbandingan, proyeksi, dan keputusan.
(3) Menentukan area yang akan diaudit
Audit penjualan secara khas lebih dari sekedar menganalisis keuangan, tapi juga meliputi peninjauan ulang berbagai aspek dari operasi dan strategi perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Terdapat dua macam tipe dasar audit:
• Audit penjualan secara horizontal : menganalisis keseluruhan dari performa atau kinerja perusahaan, mulai dari misi yang terorganisir untuk memperoleh kepuasan konsumen hingga penentuan strategi dasar penjualan dan implementasinya dalam suatu cara yang konsisten dan terintegrasi. Ini juga dikenal sebagai audit strategi penjualan.
• Audit penjualan secara vertical : menganalisis secara lebih detil (dalam) performa dari suatu perusahaan pada satu area strategi atau operasi, seperti fungsi kredit, pelayanaan terhadap konsumen, atau pengaturan enterior. Audit vertical difokuskan dan dispesialisasikan.
(4) Mengembangkan form audit
Penjual harus menggunakan bentuk audit yang detil agar sistematis. Bentuk atau form audit mendaftarkan area yang dipelajari dan menjadi pedoman bagi koleksi data. Biasanya form audit memuat kuisioner yang dilengkapi oleh auditor. Tanpa form audit, analisis cenderung subyektif dan direka-reka, munculnya bias dan. terkadang pertanyaan kunci tidak atau kurang diinformasikan.
(5) Melaksanakan audit
Sangat penting dan berguna apabila uditor menginvestigasi area seperti penjualan oleh personel dan bertindak layaknya konsumen untuk memperoleh respon dari karyawan. Dengan melakukan audit yang terlihat atau nampak, maka karyawan akan tahu bahwa sedang dilakukan audit. Ini akan membantu apabila karyawan mengajukan pertanyaan operasional yang spesisfik dan membantu mengumpulkan data. Sedangkan jika audit dilakukan diam-diam, maka karyawan tidak sadar kalau telah dilakukan audit.
Laporan audit dapat disampaikan secara formal atau informal, dalam waktu singkat atau lama, secara lisan atau dalam bentuk tulisan, dan berupa pernyataan terhadap suatu penemuan atau pernyataan yang ditindaklanjuti dengan rekomendasi. Akan lebih baik lagi apabila hasil audit dipresentasikan ke dalam format yang sesuai dengan keinginan manajemen.
(6) Melaporkan hasil penemuan audit dan rekomendasi terhadap manajemen
Tahapan akhir dari tahapan audit yaitu menyajikan hasil penemuan dan rekomendasi kepada manajemen. Ini merupakan aturan dari manajemen bukan dari auditor untuk menentukan kebijakan apa yang perlu dibuat. Pembuat kebijakan atau keputusan harus membaca laporan secara keseluruhan, menanggapi setiap poinnya, dan membuat perubahan strategi yang diinginkan.
(7) Respon terhadap suatu audit
Setelah manajemen mempelajari hasil audit, kemudian aksi serupa dilalukan. Daerah atau area yang menjadi kekuatan dilanjutkan dan daerah atau area yang menjadi kelemahan ditinjau ulang. Aksi terebut harus konsisten dengan strategi penjualan dan dicatat dalam system informasi penjualan perusahaan untuk referensi berikutnya.
Hambatan yang mungkin terjadi dalam melaksanakan udit
Beberapa hambatan mungkin terjadi selama pelaksanaan audit. Retailer harus memperhatikan beberapa item berikut :
Audit membutuhkan biaya
Audit mungkin menghabiskan banyak waktu
Pengukuran kinerja mungkin tidak akurat
Karyawan kemungkinan merasa terancam dan tidak kooperatif seperti yang diharapkan
Data yang tidak terkoreksi mungkin dikumpulkan
Manajemen mungkin tidak resposif dengan penemuan
Ilustrasi dari form audit penjualan
Form audit manajemen dan daftar efektivitas penjualan dibuat untuk menunjukkan seberapa kecil atau besar penjualan dapat diefisienkan. Seorang auditor eksternal dan internal dapat melengkapi form tersebut secara periodic dan kemudian mendiskusikan penemuannya dengan manajemen.
Form audit manajemen untuk penjual skala kecil
Berkat bantuan dari U.S. Small Bussinss Administration, sebuah daftar pemasaran dari penjual skala kecil (a Marketing checklist for small retailer) dikembangkan. Walaupun ditulis untuk penjual skala kecil, daftar tersebut merupakan audit horizontal komperehensif yang dapat diaplikasikan pada semua retailer.
Daftar efektivitas dari penjualan
Daftar ini dpat digunakan oleh perusahan besar ataupun kecil. Daftar ini lebih strategis dibandingkan dengan audit manajemen untuk penjual skala kecil, yang lebih bersifat taktikal.
Management
PENGELOLAAN OPERASI
Dinamika Keuangan dan Manajemen Operasi
Penting bagi penjual/pedagang untuk memahami pengaturan keuangan dalam manajemen operasi, karena efisiensi dan efektifitasnya sangat terkait dengan bagaimana asset dan biaya ditentukan. Terdapat 3 konsep yang didiskusikan pada bagian ini yaitu pengelolaan asset, pembiayaan dan alokasi sumber daya
1. Pengelolaan Aset
Setiap penjual/pedagang memiliki bermacam-macam asset untuk mengatur dan memiliki passiva untuk mengontrol. Asset merupakan beberapa item yang dimiliki oleh pemilik usaha yang mempunyai nilai moneter. Modal berjalan (current asset) terdiri dari uang tunai (yang disimpan di bank) dan item yang siap dikonversi ke dalam bentuk tunai dalam waktu yang cepat. Contohnya yaitu inventori (baik yang sudah ada maupun yang masih dalam perjalanan) dan uang yang dapat diterima (sejumlah uang yang dibayar oleh konsumen kepada penjual atau pedagang). Modal pasti atau tetap (fixed modal) terdiri dari nilai kepemilikan property, bangunan, perlengkapan toko, dan peralatan yang digunakan selama operasi dalam jangka waktu yang panjang.
Passiva merupakan beberapa obligasi keuangan yang dibuat oleh penjual/pedagang dalam melaksanakan bisnisnya. Passiva bergerak meliputi biaya, pajak, dan keuangan yang dapat dibayar , serta pinjaman jangka pendek, dimana obligasi tersebut harus dibayar pada tahun berikutnya. Passiva pasti atau tetap (fixed viabilities) meliputi pinjaman jangka panjang dan hipotek, obligasi tersebut umumnya dibayar selama beberapa tahun,
Nilai bersih dihitung dengan mengurangi asset dengan passiva. Nilai bersih menunjukkan nilai dari bisnis penjualan setelah dipotong dengan nilai obligasi .
Lembar neraca merincikan asset-aset yang dimiliki, passiva dan laba dalam waktu tertentu. Ini didasarkan pada prinsip bahwa asset = passiva + laba
Terdapat 2 cara untuk mengukur hasil dari usaha yaitu return on asset (ROA) dan return on networth (RONW) :
a. ROA : rasio yang didasarkan pada penjualan bersih, keuntungan bersih dan total asset
ROA = keuntungan bersih
Total modal
b. RONW : rasio yang didasarkan pada keuntungan bersih, total modal dan nilai bersih
RONW = keuntungan bersih
Nilai bersih
2. Pembiayaan
Menunjukkan pengeluaran yang direncanakan oleh penjual/pedagang selama beberapa periode waktu, berdasarkan performa yang diharapkannya. Dalam hal ini, biaya dapat dihubungkan dengan kepuasan pasar target, tenaga kerja dan tujuan pengelolaan. Pada saat menentukan biaya, pedagang memperhatikan usaha dan waktu yang digunakan dalam proses, ia sadar bahwa keinginan (harapan) tidak sepenuhnya akurat (karena permintaan konsumen yang tidak diharapkan, taktik competitor, dsb). Selain itu, pedagang juga harus memiliki keinginan untuk memodifikasi rencana jika dibutuhkan.
Pedagang harus membuat enam keputusan awal terhadap anggapan :
Menentukan seseorang/beberapa orang yang bertanggung jawab terhadap keputusan pembuatan anggaran. Pembiayaan yang bersifat top-down menempatkan atasan (manajemen yang lebih tinggi) sebagai penentu keputusan. Keputusan tersebut kemudian dikomunikasikan kebawahan sesuai dengan strukturnya. Pembiayaan yang bersifat bottom-up (bawah ke atas) membutuhkan level eksekutif yang lebih rendah untuk menentukan kebutuhan biaya departemennya. Permintaan tersebut kemudian diajukan dan keseluruhan dari biaya/budget perusahaan dibuat. Pada pembiayaan yang bersifat top-down, pengelola senior secara langsung dan terpusat mengontrol pembiayaan. Pada pembiayaan yang bersifat bottom-up mencakup berbagai perspektif dimana manajer bertanggung jawab terhadap keputusan yang dibuatnya, sedangkan karyawan menjadi lebih bersemangat.
Menentukan kerangka waktu penganggaran. Beberapa pedagang mengatur pembiayaan secara tahunan, triwulan dan bulanan. Dengan demikian, pengeluaran tahunan dapat direncanakan dan diharapkan bahwa biaya yang diprediksikan dengan yang actual dapat dilihat ulang secara regular. Hasilnya, suatu usaha dapat mengontrol keseluruhan dari biaya, dan mampu merespon terhadap fluktuasi musiman atau lainnya.
Menentukan frekuensi penentuan budget (anggaran). Meskipun beberapa pedagang mengkaji ulang pembiayaannya secara regular tetapi sebagian besar perusahaan merencanakan pembiayaannya sekali setahun.
Menentukan kategori dari biaya :
a. Pengeluaran capital meliputi investasi jangka panjang (missal: tanah, bangunan, perlengkapan dan peralatan). Pengeluaran untuk operasi meliputi biaya administrasi dan penjualan jangka pendek.
b. Biaya tetap, relative konstan tiap periodenya seperti biaya keamanan toko dan pajak real-estate. Biaya variable terkait dengan penampilan usaha selama periode pengaturan seperti komisi sales. Ketika standar performa tinggi seringkali biaya tersebut naik.
c. Ongkos langsung ditentukan oleh bagian tertentu, kategori produk dan lainnya seperti pendapatan dari suatu departemen atau bagian dalam perusahaan didasarkan pada penjualan dan kasir. Ongkos atau biaya tidak langsung seperti pengaturan interior toko dan penggunaan kasir yang disharing oleh 2 atau beberapa departemen, kategori produk, dsb.
d. Biaya pengeluaran alami seperti gaji. Fungsi dari biaya ini didasarkan pada tujuan dan aktivitas dimana pengeluaran dibuat seperti gaji kasir.
Menentukan rincian atau detail tingkat anggaran. Jika pedagang memiliki anggaran yang sangat detil, maka perlu dipastikan apakah setiap biaya sub materi cukup terpenuhi
Mengatur fleksibilitas dari anggaran. Disatu sisi, anggaran harus cukup lebih teliti guna mengarahkan rencana pengeluaran dan biaya untuk mencapai tujuan. Di sisi lain, anggaran yang terlalu paten (tidak fleksibel) akan menyebabkan pedagang tidak mampu beradaptasi terhadap perubahan kondisi pasar, tidak mampu memanfaatkan kesempatan yang tidak terduga, dan atau meminimalkan biaya yang terkait dengan rendahnya respon pasar, terjadi terhadap strategi pasar yang dilakukan.
Setelah keputusan awal tentang anggaran, kegiatan selanjutnya yang perlu dilakukan :
1. Penentuan tujuan. Tujuan tersebut didasarkan pada kebutuhan konsumen, karyawan dan manajemen.
2. Menentukan standar performa untuk mencapai tujuan yang dibuat. Standar tersebut misalnya tingkat pelayanan terhadap konsumen, kompensasi yang dibutuhkan untuk memotivasi karyawan dan meminimalkan pertukaran personel serta level penjualan dan keuntungan yang diinginkan untuk memuaskan manajemen.
3. Perencanaan terhadap belanja agar usaha dapat menentukan standar performa.
4. Manfaat/mengatur pengeluaran actual. Pedagang membayar uang sewa, gaji karyawan, membeli barang-barang, membuat iklan, dsb.
5. Memonitoring hasil, meliputi dua tipe analisis yaitu (1) pengeluaran actual dibandingkan dengan pengeluaran yang direncanakan untuk tiap-tiap kategori biaya dan (2) perusahaan menentukan apakah tujuan dan standar performa telah dicapai dan mencoba menjelaskan beberapa deviasi.
6. Mengatur anggaran, revisi terhadap anggaran yang asli dilakukan baik banyak atau sedikit bergantung pada bagaimana pedagang melaksanakan secara teliti untuk mencapai tujuannya.
3. Alokasi Sumber Daya
Dalam melaksanakan sumber daya finansialnya, pedagang harus menguji dua factor dasar yaitu besarnya harga yang bervariasi dan produktivitas. Masing-masing signifikan untuk asset dan penganggaran.
Besarnya harga yang bervariasi
Supaya sukses dalam pemasaran, harga yang ditentukan disesuaikan dengan harga yang belaku/diberlakukan oleh kompetitornya. Selain itu pengalokasian sumberdaya juga mampu memanfaatkan peluang harga. Peluang harga meliputi keuntungan yang mungkin didapati bila pedagang mampu.
Produktivitas
Produktivitas menunjukkan efisienan terhadap pelaksanaan strategi penjualan produktivitas misalnya dapat dilihat dari kinerja penjualan, waktu yang dibutuhkan oleh kasir untuk melengkapi transaksi dsb. Umumnya, produktivitas dapat ditingkatkan dengan dua cara : (1). Memperbaiki performa karyawan, level penjualan dan faktor-faktor lainnya melalui peningkatan program pelatihan, meningkatkan pemasangan iklan, dsb. (2). Mengurangi biaya seperti mencari supplier yang lebih murah, menjadi lebih fleksibel dalam operasi, dsb.
Aspek Spesifik Dalam Pengelolaan Operasi
Aspek Spesifik Dalam Pengelolaan Operasi meliputi : format toko dan alokasi ruangan, penggunaan personel, pemeliharaan toko, pengelolaan inventari, keamanan toko, asuransi, pengelolaan kredit, komputerisasi, dan pengelolaan krisis.
1. Format toko dan alokasi ruangan
Terdapat beberapa cara untuk meningkatkan produktivitas toko. Beberapa pedagang mengaturnya secara vertical, yang membutuhkan sedikit ruang daripada penyusunan secara horizontal.
Perihal format toko, pedagang harus yakin apakah produktivitas dapat ditingkatkan dengan beberapa cara seperti pemilihan tempat disebuah pusat perbelanjaan, menggunakan bahan/material prefabricated (materi yang dapat langsung dipasang/diset), implementasi desain toko, dsb.
2. Penggunaan Personel
Beberapa permasalahan dalam pemanfaatan tenaga kerja yaitu:
(1) biaya tenaga kerja tinggi;
(2) keluar masuk tenaga kerja meningkatkan biaya untuk rekruitmen, pelatihan dan pengeluaran;
(3) kurangnya keahlian dari personel;
(4) peningkatan produktivitas melalui aplikasi teknologi lebih cepat dibandingkan dengan penggunaan tenaga kerja;
(5) keputusan untuk penggunaan tenaga kerja tergantung pada fluktuasi dan permintaan konsumen yang tidak dapat diantisipasi;
(6) adanya serikat kerja yang membuat larangan-larangan bagi pedagang (retailer).
Upaya untuk memaksimalkan produktivitas personel :
a. Berhati-hati dalam memilih tenaga kerja yang potensial, mengurangi pergantian tenaga kerja dan menjaga agar performa menjadi lebih baik.
b. Penentuan beban kerja
c. Standarisasi pekerjaan dan pelatihan
d. Standard performa karyawan
e. Kompensasi
f. Self service (pelayanan sendiri)
g. Masa kerja
3. Pemeliharaan toko
Meliputi semua aktivitas yang terlibat dalam pengelolaan fasilitas fisik.
4. Pengelolaan Inventori
Menyangkut upaya pedagang untuk mencari dan memelihara berbagai macam barang yang dimilikinya sedangkan pemesanan, pengiriman, penanganan dan biaya terkait lainnya tetap dicek.
5. Keamanan Toko
Untuk mengurangi tingkat kehilangan akibat pencurian, 3 prinsip kunci yang harus diberlakukan dalam perencanaan operasi :
1) pencegahan terhadap kehilangan ketika toko didesign dan dibangun;
2) kombinasi dari pengukuran keamanan harus dilakukan seperti menggunakan para penjaga di dalam toko, penggunaan peralatan elektronik dsb
3) pemilik harus mengkomunikasikan pentingnya pencegahan terhadap kehilangan kepada karyawan, konsumen dan penjaga.
6. Asuransi
Sejumlah pedagang telah memasukkan kedalam program pembiayaan, ditujukan pada upaya untuk mengurangi resiko yang muncul akibat suatu kondisi yang tidak aman dan berbahaya dan untuk mendapatkan premium.
7. Pengelolaan Kredit (Piutang)
Pedagang perlu untuk menyeimbangkan kemampuan dari piutang untuk menghasilkan nilai tambah dari biaya prosesnya pembayaran kredit.
8. Komputerisasi
Beberapa retailer memperbaiki produktivitas operasinya dengan cara komputerisasi misalnya untuk mengkoordinasikan permintaan dan penanganan inventari, memperoleh informasi terkini, untuk berkomunikasi dengan supplier.
9. Pengelolaan Krisis
Situasi krisis harus dihadapi setenang mungkin. Beberapa prinsip umum yang harus diikuti dalam mengembangkan rencana managemen pengelolaan:
1) menentukan rencana cadangan untuk beberapa tipe situasi krisis yang mungkin terjadi
2) mengkomunikasikan informasi yang sangat penting pada semua bagian yang dipengaruhia
3) danya kerjasama antar bagian yang terlibat dan menghindari terjadinya konflik
4) memberikan respon yang secepat mungkin (5) alur komando harus jelas dan pembuat keputusan diberi otoritas untuk bertindak.
Dinamika Keuangan dan Manajemen Operasi
Penting bagi penjual/pedagang untuk memahami pengaturan keuangan dalam manajemen operasi, karena efisiensi dan efektifitasnya sangat terkait dengan bagaimana asset dan biaya ditentukan. Terdapat 3 konsep yang didiskusikan pada bagian ini yaitu pengelolaan asset, pembiayaan dan alokasi sumber daya
1. Pengelolaan Aset
Setiap penjual/pedagang memiliki bermacam-macam asset untuk mengatur dan memiliki passiva untuk mengontrol. Asset merupakan beberapa item yang dimiliki oleh pemilik usaha yang mempunyai nilai moneter. Modal berjalan (current asset) terdiri dari uang tunai (yang disimpan di bank) dan item yang siap dikonversi ke dalam bentuk tunai dalam waktu yang cepat. Contohnya yaitu inventori (baik yang sudah ada maupun yang masih dalam perjalanan) dan uang yang dapat diterima (sejumlah uang yang dibayar oleh konsumen kepada penjual atau pedagang). Modal pasti atau tetap (fixed modal) terdiri dari nilai kepemilikan property, bangunan, perlengkapan toko, dan peralatan yang digunakan selama operasi dalam jangka waktu yang panjang.
Passiva merupakan beberapa obligasi keuangan yang dibuat oleh penjual/pedagang dalam melaksanakan bisnisnya. Passiva bergerak meliputi biaya, pajak, dan keuangan yang dapat dibayar , serta pinjaman jangka pendek, dimana obligasi tersebut harus dibayar pada tahun berikutnya. Passiva pasti atau tetap (fixed viabilities) meliputi pinjaman jangka panjang dan hipotek, obligasi tersebut umumnya dibayar selama beberapa tahun,
Nilai bersih dihitung dengan mengurangi asset dengan passiva. Nilai bersih menunjukkan nilai dari bisnis penjualan setelah dipotong dengan nilai obligasi .
Lembar neraca merincikan asset-aset yang dimiliki, passiva dan laba dalam waktu tertentu. Ini didasarkan pada prinsip bahwa asset = passiva + laba
Terdapat 2 cara untuk mengukur hasil dari usaha yaitu return on asset (ROA) dan return on networth (RONW) :
a. ROA : rasio yang didasarkan pada penjualan bersih, keuntungan bersih dan total asset
ROA = keuntungan bersih
Total modal
b. RONW : rasio yang didasarkan pada keuntungan bersih, total modal dan nilai bersih
RONW = keuntungan bersih
Nilai bersih
2. Pembiayaan
Menunjukkan pengeluaran yang direncanakan oleh penjual/pedagang selama beberapa periode waktu, berdasarkan performa yang diharapkannya. Dalam hal ini, biaya dapat dihubungkan dengan kepuasan pasar target, tenaga kerja dan tujuan pengelolaan. Pada saat menentukan biaya, pedagang memperhatikan usaha dan waktu yang digunakan dalam proses, ia sadar bahwa keinginan (harapan) tidak sepenuhnya akurat (karena permintaan konsumen yang tidak diharapkan, taktik competitor, dsb). Selain itu, pedagang juga harus memiliki keinginan untuk memodifikasi rencana jika dibutuhkan.
Pedagang harus membuat enam keputusan awal terhadap anggapan :
Menentukan seseorang/beberapa orang yang bertanggung jawab terhadap keputusan pembuatan anggaran. Pembiayaan yang bersifat top-down menempatkan atasan (manajemen yang lebih tinggi) sebagai penentu keputusan. Keputusan tersebut kemudian dikomunikasikan kebawahan sesuai dengan strukturnya. Pembiayaan yang bersifat bottom-up (bawah ke atas) membutuhkan level eksekutif yang lebih rendah untuk menentukan kebutuhan biaya departemennya. Permintaan tersebut kemudian diajukan dan keseluruhan dari biaya/budget perusahaan dibuat. Pada pembiayaan yang bersifat top-down, pengelola senior secara langsung dan terpusat mengontrol pembiayaan. Pada pembiayaan yang bersifat bottom-up mencakup berbagai perspektif dimana manajer bertanggung jawab terhadap keputusan yang dibuatnya, sedangkan karyawan menjadi lebih bersemangat.
Menentukan kerangka waktu penganggaran. Beberapa pedagang mengatur pembiayaan secara tahunan, triwulan dan bulanan. Dengan demikian, pengeluaran tahunan dapat direncanakan dan diharapkan bahwa biaya yang diprediksikan dengan yang actual dapat dilihat ulang secara regular. Hasilnya, suatu usaha dapat mengontrol keseluruhan dari biaya, dan mampu merespon terhadap fluktuasi musiman atau lainnya.
Menentukan frekuensi penentuan budget (anggaran). Meskipun beberapa pedagang mengkaji ulang pembiayaannya secara regular tetapi sebagian besar perusahaan merencanakan pembiayaannya sekali setahun.
Menentukan kategori dari biaya :
a. Pengeluaran capital meliputi investasi jangka panjang (missal: tanah, bangunan, perlengkapan dan peralatan). Pengeluaran untuk operasi meliputi biaya administrasi dan penjualan jangka pendek.
b. Biaya tetap, relative konstan tiap periodenya seperti biaya keamanan toko dan pajak real-estate. Biaya variable terkait dengan penampilan usaha selama periode pengaturan seperti komisi sales. Ketika standar performa tinggi seringkali biaya tersebut naik.
c. Ongkos langsung ditentukan oleh bagian tertentu, kategori produk dan lainnya seperti pendapatan dari suatu departemen atau bagian dalam perusahaan didasarkan pada penjualan dan kasir. Ongkos atau biaya tidak langsung seperti pengaturan interior toko dan penggunaan kasir yang disharing oleh 2 atau beberapa departemen, kategori produk, dsb.
d. Biaya pengeluaran alami seperti gaji. Fungsi dari biaya ini didasarkan pada tujuan dan aktivitas dimana pengeluaran dibuat seperti gaji kasir.
Menentukan rincian atau detail tingkat anggaran. Jika pedagang memiliki anggaran yang sangat detil, maka perlu dipastikan apakah setiap biaya sub materi cukup terpenuhi
Mengatur fleksibilitas dari anggaran. Disatu sisi, anggaran harus cukup lebih teliti guna mengarahkan rencana pengeluaran dan biaya untuk mencapai tujuan. Di sisi lain, anggaran yang terlalu paten (tidak fleksibel) akan menyebabkan pedagang tidak mampu beradaptasi terhadap perubahan kondisi pasar, tidak mampu memanfaatkan kesempatan yang tidak terduga, dan atau meminimalkan biaya yang terkait dengan rendahnya respon pasar, terjadi terhadap strategi pasar yang dilakukan.
Setelah keputusan awal tentang anggaran, kegiatan selanjutnya yang perlu dilakukan :
1. Penentuan tujuan. Tujuan tersebut didasarkan pada kebutuhan konsumen, karyawan dan manajemen.
2. Menentukan standar performa untuk mencapai tujuan yang dibuat. Standar tersebut misalnya tingkat pelayanan terhadap konsumen, kompensasi yang dibutuhkan untuk memotivasi karyawan dan meminimalkan pertukaran personel serta level penjualan dan keuntungan yang diinginkan untuk memuaskan manajemen.
3. Perencanaan terhadap belanja agar usaha dapat menentukan standar performa.
4. Manfaat/mengatur pengeluaran actual. Pedagang membayar uang sewa, gaji karyawan, membeli barang-barang, membuat iklan, dsb.
5. Memonitoring hasil, meliputi dua tipe analisis yaitu (1) pengeluaran actual dibandingkan dengan pengeluaran yang direncanakan untuk tiap-tiap kategori biaya dan (2) perusahaan menentukan apakah tujuan dan standar performa telah dicapai dan mencoba menjelaskan beberapa deviasi.
6. Mengatur anggaran, revisi terhadap anggaran yang asli dilakukan baik banyak atau sedikit bergantung pada bagaimana pedagang melaksanakan secara teliti untuk mencapai tujuannya.
3. Alokasi Sumber Daya
Dalam melaksanakan sumber daya finansialnya, pedagang harus menguji dua factor dasar yaitu besarnya harga yang bervariasi dan produktivitas. Masing-masing signifikan untuk asset dan penganggaran.
Besarnya harga yang bervariasi
Supaya sukses dalam pemasaran, harga yang ditentukan disesuaikan dengan harga yang belaku/diberlakukan oleh kompetitornya. Selain itu pengalokasian sumberdaya juga mampu memanfaatkan peluang harga. Peluang harga meliputi keuntungan yang mungkin didapati bila pedagang mampu.
Produktivitas
Produktivitas menunjukkan efisienan terhadap pelaksanaan strategi penjualan produktivitas misalnya dapat dilihat dari kinerja penjualan, waktu yang dibutuhkan oleh kasir untuk melengkapi transaksi dsb. Umumnya, produktivitas dapat ditingkatkan dengan dua cara : (1). Memperbaiki performa karyawan, level penjualan dan faktor-faktor lainnya melalui peningkatan program pelatihan, meningkatkan pemasangan iklan, dsb. (2). Mengurangi biaya seperti mencari supplier yang lebih murah, menjadi lebih fleksibel dalam operasi, dsb.
Aspek Spesifik Dalam Pengelolaan Operasi
Aspek Spesifik Dalam Pengelolaan Operasi meliputi : format toko dan alokasi ruangan, penggunaan personel, pemeliharaan toko, pengelolaan inventari, keamanan toko, asuransi, pengelolaan kredit, komputerisasi, dan pengelolaan krisis.
1. Format toko dan alokasi ruangan
Terdapat beberapa cara untuk meningkatkan produktivitas toko. Beberapa pedagang mengaturnya secara vertical, yang membutuhkan sedikit ruang daripada penyusunan secara horizontal.
Perihal format toko, pedagang harus yakin apakah produktivitas dapat ditingkatkan dengan beberapa cara seperti pemilihan tempat disebuah pusat perbelanjaan, menggunakan bahan/material prefabricated (materi yang dapat langsung dipasang/diset), implementasi desain toko, dsb.
2. Penggunaan Personel
Beberapa permasalahan dalam pemanfaatan tenaga kerja yaitu:
(1) biaya tenaga kerja tinggi;
(2) keluar masuk tenaga kerja meningkatkan biaya untuk rekruitmen, pelatihan dan pengeluaran;
(3) kurangnya keahlian dari personel;
(4) peningkatan produktivitas melalui aplikasi teknologi lebih cepat dibandingkan dengan penggunaan tenaga kerja;
(5) keputusan untuk penggunaan tenaga kerja tergantung pada fluktuasi dan permintaan konsumen yang tidak dapat diantisipasi;
(6) adanya serikat kerja yang membuat larangan-larangan bagi pedagang (retailer).
Upaya untuk memaksimalkan produktivitas personel :
a. Berhati-hati dalam memilih tenaga kerja yang potensial, mengurangi pergantian tenaga kerja dan menjaga agar performa menjadi lebih baik.
b. Penentuan beban kerja
c. Standarisasi pekerjaan dan pelatihan
d. Standard performa karyawan
e. Kompensasi
f. Self service (pelayanan sendiri)
g. Masa kerja
3. Pemeliharaan toko
Meliputi semua aktivitas yang terlibat dalam pengelolaan fasilitas fisik.
4. Pengelolaan Inventori
Menyangkut upaya pedagang untuk mencari dan memelihara berbagai macam barang yang dimilikinya sedangkan pemesanan, pengiriman, penanganan dan biaya terkait lainnya tetap dicek.
5. Keamanan Toko
Untuk mengurangi tingkat kehilangan akibat pencurian, 3 prinsip kunci yang harus diberlakukan dalam perencanaan operasi :
1) pencegahan terhadap kehilangan ketika toko didesign dan dibangun;
2) kombinasi dari pengukuran keamanan harus dilakukan seperti menggunakan para penjaga di dalam toko, penggunaan peralatan elektronik dsb
3) pemilik harus mengkomunikasikan pentingnya pencegahan terhadap kehilangan kepada karyawan, konsumen dan penjaga.
6. Asuransi
Sejumlah pedagang telah memasukkan kedalam program pembiayaan, ditujukan pada upaya untuk mengurangi resiko yang muncul akibat suatu kondisi yang tidak aman dan berbahaya dan untuk mendapatkan premium.
7. Pengelolaan Kredit (Piutang)
Pedagang perlu untuk menyeimbangkan kemampuan dari piutang untuk menghasilkan nilai tambah dari biaya prosesnya pembayaran kredit.
8. Komputerisasi
Beberapa retailer memperbaiki produktivitas operasinya dengan cara komputerisasi misalnya untuk mengkoordinasikan permintaan dan penanganan inventari, memperoleh informasi terkini, untuk berkomunikasi dengan supplier.
9. Pengelolaan Krisis
Situasi krisis harus dihadapi setenang mungkin. Beberapa prinsip umum yang harus diikuti dalam mengembangkan rencana managemen pengelolaan:
1) menentukan rencana cadangan untuk beberapa tipe situasi krisis yang mungkin terjadi
2) mengkomunikasikan informasi yang sangat penting pada semua bagian yang dipengaruhia
3) danya kerjasama antar bagian yang terlibat dan menghindari terjadinya konflik
4) memberikan respon yang secepat mungkin (5) alur komando harus jelas dan pembuat keputusan diberi otoritas untuk bertindak.
Langganan:
Postingan (Atom)
Postingan
